La diferencia entre una crisis de confianza y una de ética .

Por Robert Hurley

Fraudes y crisis financieras infames han destruido la fe de la gente en las compañías en los últimos años, lo que ha llevado a muchas de ellas a intentar reparar el daño con un énfasis en la ética.

No obstante, no se trata de una crisis de ética sino de confianza.

No sólo porque sus clientes o empleados piensen que usted es ético (moral, honesto y justo), confiarán en usted o deberían hacerlo. La confianza se gana cuando uno cumple todos los días lo prometido, como gerente, empleado y empresa. Involucra un constante trabajo en equipo, comunicación y colaboración.

Ross MacDonald

Los estudios muestran que las empresas que generan más confianza tienen menos rotación de personal, y mayores ingresos, rentabilidad y rendimientos para accionistas. Tiene sentido. ¿Qué empleado, cliente o inversionista elegiría hacer negocios con un socio en el que confía poco cuando tiene disponible una opción altamente confiable?

A continuación, cinco principios que los líderes pueden adoptar para demostrar que son confiables y plasmarlos en sus compañías.

1. Muestre que tiene los mismos intereses. Antes de confiar en alguien, solemos preguntarnos: ¿qué tan probable es que esta persona trabaje a mi favor? Cuando los intereses están bien alineados, la confianza se da más fácil. Cuestionamos la competencia de nuestro cirujano, no sus motivos. Esto es así porque nos damos cuenta de que él también se beneficia si sobrevivimos la operación. Los líderes que generan confianza intentan alcanzar sus metas al servir los intereses de todos los que tienen algo en juego, no al favorecer a algunos mientras se perjudica o manipula a otros.

2. Demuestre interés por los demás. La gente confía en quienes se interesan por el bienestar de otros y desconfía de aquellos que parecen preocupados sólo por sí mismos. Para ganar confianza, los líderes deben demostrarles a los demás que harán lo que sea bueno para ellos incluso si eso les genera un riesgo. Un presidente ejecutivo eligió decirle a un subdirector de marketing que iba a ser despedido justo cuando la empresa debía desarrollar su plan de publicidad. El presidente ejecutivo sabía que podía ser contraproducente para la planificación de la firma, pero le avisó al ejecutivo de inmediato en lugar de esperar hasta que el plan estuviera terminado.

3. Cumpla sus promesas. Sólo seremos confiables si honramos nuestros compromisos. Las buenas intenciones, la benevolencia e incluso la conducta ética no garantizan confianza si la persona es incompetente. Si los líderes quieren ganar confianza, deben probar que pueden cumplir sus compromisos.

Este a veces es el defecto de líderes visionarios que no pueden ejecutar sus ideas. Los líderes que inspiran mucha confianza se aseguran de que hay una probabilidad y capacidad razonables de cumplir antes de hacer promesas.

4. Sea coherente y honesto. Los líderes altamente confiables suelen comportarse con coherencia e integridad. Este tipo de gerentes siempre tratan de cumplir su palabra y si fallan, se disculpan y se aseguran de que no se convierta en un hábito. Cuando Warren Buffett fue avergonzado por las revelaciones de que su mano derecha, David Sokol, tenía un conflicto de interés desconocido (una inversión personal de US$10 millones en acciones) en un importante negocio de la empresa, no se escondió detrás de abogados o dijo "sin comentarios". Admitió el error y tomó medidas para asegurarse de que no volviera a suceder. La mayoría de la gente sabe que sólo se puede aspirar a la perfección. La confianza proviene de siempre esforzarse por cumplir la palabra de uno.

5. Comuníquese con frecuencia, con claridad y de forma abierta. Debido a que la confianza implica mayormente relaciones, la comunicación es crítica. También es el vehículo a través del cual se concretan los otros cuatro elementos de la confianza. La capacidad de alinear intereses, demostrar benevolencia, comunicar con precisión las capacidades propias y poner en práctica lo que predica requieren destrezas efectivas de comunicación.

—Hurley es profesor de la Universidad de Fordham y autor de un libro sobre la confianza en las empresas