Por Dyan Machan
Glenn Rose, de 52 años y especialista en tecnología de la información en Nueva York invirtió US$120.000 en una franquicia de servicios informáticos. Su historia no encaja en el molde de lo que los expertos dicen que son las causas más comunes de la muerte de una franquicia. Según Rose y su compañía, las fallas de comercialización, un mal momento y la pérdida de fe fueron algunas de las causas del fracaso. Rose perdió hasta el último centavo de su inversión.
Entre 2% y 10% de las franquicias en Estados Unidos cierran cada año por diversas razones, estima Frandata, una firma de investigación. Algunas empresas cometen el error de sobresaturar una determinada área geográfica con demasiados franquiciados. Otras razones comunes son una economía lenta o una franquicia que se aleja del plan maestro de la compañía, dice Marc Kiekenapp, consultor con sede en Scottsdale, Arizona.
En el caso de Rose, si se desvió de la fórmula establecida, no fue necesariamente por culpa suya. Con una formación en aviación, corretaje de opciones sobre acciones y tecnología informática, Rose contempló la compra de una franquicia luego de que fuera despedido de su empleo técnico en la Bolsa de Valores de EE.UU., tras una fusión en 2008. Así, se enteró de CMIT, una firma de servicios informáticos con sede en Austin, Texas, y 130 franquicias dirigidas a las pequeñas empresas. Tras una cuidadosa investigación y un largo ritual de ingreso a la empresa, Rose decidió invertir.
A Rose le gustaba el hecho de que podría trabajar desde su casa y encontró convincente el discurso de ventas de CMIT. Una pequeña empresa, marginada del mundo de la tecnología, podría ahorrar dinero contratando a una franquicia de CMIT para manejar sus necesidades de tecnologías de la información (IT, por sus siglas en inglés). CMIT dice que también encontró en Rose algo prometedor. "Tenía un buen capital y una sólida formación técnica", señala Jeff Connally, presidente ejecutivo de la empresa. En última instancia, Rose pagó US$63.000 por un programa de capacitación de dos semanas y los derechos para vender en un área del centro de Manhattan, en Nueva York.
Para febrero de 2010, Rose estaba listo para empezar vender, pero dice que CMIT no lo estaba. La compañía tuvo un cambio de propietarios que requería obtener nuevas certificaciones estatales. En mayo, antes de que Rose recibiera luz verde, muchos clientes potenciales comenzaban decirle que tenían menos tiempo para las citas. Las cosas empeoraron cuando la compañía finalmente comenzó a enviar las cartas de Rose a los posibles clientes. Rose se horrorizó al ver que la empresa de procesamiento que CMIT le exigía que usara había dejado en blanco los espacios en las cartas donde debía ir el nombre del cliente. El proveedor también envió un boletín de noticias de promoción que supuestamente debía dirigir a los clientes hacia Rose, pero omitió su nombre en la misiva. "¿Cómo se puede cuantificar ese daño?", se pregunta.
Aunque Rose compró anuncios publicitarios locales y asistió a ferias comerciales, el teléfono casi no sonaba. Según sus cálculos, necesitaba 10 clientes para alcanzar el punto de equilibrio y pensaba que así llegaría en un año; después de seis meses, sólo tenía un cliente. Entretanto, descubrió que tenía más competencia que la que había previsto y que la mayoría de las empresas que conoció eran reacias a cambiar su proveedor de tecnología. También fue testigo de la tendencia del traslado de la computación de los servidores empresariales basados a la computación en "nube" basada en Internet. "Era muy difícil vender", concluye Rose.
De vuelta en Austin, la empresa advirtió que Rose estaba en problemas. "Sí que es muy difícil vender", dice Connally, de CMIT, que también reconoce que ha habido problemas técnicos con el proveedor de marketing. "Sin embargo, otra franquicia de Manhattan es una de las mejores que tenemos", afirma. La empresa ofreció capacitación en negocios a Rose, pero eso no le proporcionó oportunidades de ventas. En ese frente, estaba solo. Para principios del año pasado, Rose estaba colgando de un hilo. Se puso en contacto con otros dueños de CMIT para vender su franquicia, pero no había oferentes e incluso se vio obligado a pagar US$750 por mes por concepto de regalías. En mayo pasado decidió retirarse. "No podía darme el lujo de seguir adelante", dice Rose.
CMIT dice que en 2010 (el año más reciente para el cual hay datos disponibles), 9% de sus 130 franquicias decidieron cerrar, según Connally, los fracasos responden a falta de capital o por no querer seguir el modelo de negocios de la empresa. En relación con la situación de Rose, dice que "fue una pérdida emocional para todos", pero agrega que tenía débiles habilidades de ventas y que resultaba algo torpe e inseguro con los clientes. "Se mostraba dubitativo", añade.
"Eso es apenas el principio", responde Rose, y dice que había perdido la fe en la compañía tras los retrasos y los problemas de marketing. Sin embargo, no culpa a CMIT por lo sucedido y admite que no estaba preparado para ponerse todos los sombreros que deben usar los empresarios. "No voy a decir que fue culpa nuestra, pero como ex corredor de acciones, sé cuándo cortar por lo sano".
Entre 2% y 10% de las franquicias en Estados Unidos cierran cada año por diversas razones, estima Frandata, una firma de investigación. Algunas empresas cometen el error de sobresaturar una determinada área geográfica con demasiados franquiciados. Otras razones comunes son una economía lenta o una franquicia que se aleja del plan maestro de la compañía, dice Marc Kiekenapp, consultor con sede en Scottsdale, Arizona.
En el caso de Rose, si se desvió de la fórmula establecida, no fue necesariamente por culpa suya. Con una formación en aviación, corretaje de opciones sobre acciones y tecnología informática, Rose contempló la compra de una franquicia luego de que fuera despedido de su empleo técnico en la Bolsa de Valores de EE.UU., tras una fusión en 2008. Así, se enteró de CMIT, una firma de servicios informáticos con sede en Austin, Texas, y 130 franquicias dirigidas a las pequeñas empresas. Tras una cuidadosa investigación y un largo ritual de ingreso a la empresa, Rose decidió invertir.
Sam Hodgson
El respaldo de la casa matriz es fundamental para el éxito de una franquicia
Para febrero de 2010, Rose estaba listo para empezar vender, pero dice que CMIT no lo estaba. La compañía tuvo un cambio de propietarios que requería obtener nuevas certificaciones estatales. En mayo, antes de que Rose recibiera luz verde, muchos clientes potenciales comenzaban decirle que tenían menos tiempo para las citas. Las cosas empeoraron cuando la compañía finalmente comenzó a enviar las cartas de Rose a los posibles clientes. Rose se horrorizó al ver que la empresa de procesamiento que CMIT le exigía que usara había dejado en blanco los espacios en las cartas donde debía ir el nombre del cliente. El proveedor también envió un boletín de noticias de promoción que supuestamente debía dirigir a los clientes hacia Rose, pero omitió su nombre en la misiva. "¿Cómo se puede cuantificar ese daño?", se pregunta.
Aunque Rose compró anuncios publicitarios locales y asistió a ferias comerciales, el teléfono casi no sonaba. Según sus cálculos, necesitaba 10 clientes para alcanzar el punto de equilibrio y pensaba que así llegaría en un año; después de seis meses, sólo tenía un cliente. Entretanto, descubrió que tenía más competencia que la que había previsto y que la mayoría de las empresas que conoció eran reacias a cambiar su proveedor de tecnología. También fue testigo de la tendencia del traslado de la computación de los servidores empresariales basados a la computación en "nube" basada en Internet. "Era muy difícil vender", concluye Rose.
De vuelta en Austin, la empresa advirtió que Rose estaba en problemas. "Sí que es muy difícil vender", dice Connally, de CMIT, que también reconoce que ha habido problemas técnicos con el proveedor de marketing. "Sin embargo, otra franquicia de Manhattan es una de las mejores que tenemos", afirma. La empresa ofreció capacitación en negocios a Rose, pero eso no le proporcionó oportunidades de ventas. En ese frente, estaba solo. Para principios del año pasado, Rose estaba colgando de un hilo. Se puso en contacto con otros dueños de CMIT para vender su franquicia, pero no había oferentes e incluso se vio obligado a pagar US$750 por mes por concepto de regalías. En mayo pasado decidió retirarse. "No podía darme el lujo de seguir adelante", dice Rose.
CMIT dice que en 2010 (el año más reciente para el cual hay datos disponibles), 9% de sus 130 franquicias decidieron cerrar, según Connally, los fracasos responden a falta de capital o por no querer seguir el modelo de negocios de la empresa. En relación con la situación de Rose, dice que "fue una pérdida emocional para todos", pero agrega que tenía débiles habilidades de ventas y que resultaba algo torpe e inseguro con los clientes. "Se mostraba dubitativo", añade.
"Eso es apenas el principio", responde Rose, y dice que había perdido la fe en la compañía tras los retrasos y los problemas de marketing. Sin embargo, no culpa a CMIT por lo sucedido y admite que no estaba preparado para ponerse todos los sombreros que deben usar los empresarios. "No voy a decir que fue culpa nuestra, pero como ex corredor de acciones, sé cuándo cortar por lo sano".
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