Cómo lanzar un negocio con poco capital

Por John Mullins

Todos conocen la fórmula del éxito en el mundo de los negocios. Hay que tener una idea brillante, redactar un espléndido plan de negocios y recaudar grandes sumas de dinero para hacerlo realidad.

El último paso es donde tropiezan muchos emprendedores que no pueden conseguir los fondos que necesitan o la sola idea de levantar tanto dinero los hace renunciar a su sueño por completo.

No tiene que ser así.
Los pequeños empresarios pueden obtener el efectivo que necesitan para crecer sin tener que ir a rogarle a los banqueros escépticos, a los familiares o rendirle pleitesía a los capitalistas de riesgo. En realidad, pueden formar una empresa con prácticamente nada, salvo la capacidad de convencer a otros de los beneficios de su empresa y la disposición a asumir un riesgo.

¿Cómo? Al financiar la compañía con el dinero de los clientes.

No es nada nuevo. De hecho, muchas empresas, como Microsoft, MSFT +1.81%Banana Republic y eBay, EBAY +3.17% han recurrido a variaciones de esta estrategia en su trayectoria desde upstarts a negocios exitosos. No obstante, numerosos emprendedores podrían no estar al tanto de esta alternativa de financiamiento y lo sencillo que puede ser su implementación, en especial cuando pueden acudir a Internet para expandir su alcance y abaratar sus costos.

No hay que perder de vista, en todo caso, que no todas las empresas se pueden financiar con el dinero de los clientes. Algunas requieren mucho capital. Sin embargo, para muchos emprendedores este modelo puede ser la alternativa perfecta para echar a andar una compañía sin sumirla en la deuda o dejarla a la merced de las demandas de sus inversionistas. Incluso si las empresas necesitan más adelante créditos o inversiones para expandirse, lo pueden lograr en condiciones mucho más favorables que las que hubieran obtenido en sus inicios. A continuación examinaremos en más detalle estas estrategias y cómo se han utilizado para desarrollar compañías exitosas.

Dinero por delante
Estos modelos han existido casi desde siempre y son los más sencillos de los cinco modelos financiados por los clientes. La mayoría de las empresas de servicios funcionan de esta forma. ¿Quiere remodelar su cocina? Pagará por adelantado al menos una parte de los costos. ¿Quiere viajar a otro país la semana que viene? Tendrá que pagar hoy por el pasaje de avión.

Por lo tanto, implementar un modelo de pago por adelantado es tan sencillo como encontrar una buena razón para que un cliente se desprenda de al menos parte de su dinero y tener la valentía de solicitarlo.

Un ejemplo es el empresario de Bangalore Vinay Gupta, que fundó Via en 2006 y la transformó en un gigante de la industria de viajes de India.

¿Cómo? Al pedirle a las pequeñas agencias de viajes del país un depósito de US$5.000 a cambio de conseguir boletos en tiempo real y comisiones más abultadas que las que ofrecían las aerolíneas. Luego de convencer a 200 agencias de viajes en los primeros meses, Gupta había recaudado US$1 millón en efectivo, el dinero de sus clientes, para expandir su negocio. Via habría facturado el año pasado US$500 millones al servir a los agentes de viajes en India, Indonesia y Filipinas.

Décadas antes, Mel y Patricia Ziegler formaron la cadena de vestuario Banana Republic al obtener el dinero de sus clientes por adelantado, US$1 para obtener el catálogo por correo y negociar pagos a 30 días con sus proveedores.

Con puntualidad suiza
En los modelos de subscripción, que son casi igual de sencillos que los modelos de pago por adelantado, el cliente paga por adelantado por bienes (como verduras orgánicas por ejemplo) o servicios (como los diarios o la televisión por cable), que son entregados en serie durante un período determinado.

Krishnan Ganesh fundó TutorVista en 2005 junto a tres profesores de India y una conexión VOIP de Internet para llegar a los adolescentes estadounidenses que necesitaban ayuda con sus tareas. Pronto descubrió que una suscripción de US$100 mensuales por “todo lo que puede aprender”, pagados un mes por adelantado, era lo que dejaba conformes a los padres. Cuando las renovaciones después del período de prueba superaron 50%, expandir el negocio solo era cuestión de añadir combustible. Los fondos de capital de riesgo lo hicieron y el negocio despegó.

Ganesh luego vendió la empresa, que pasó a ser el mayor empleador de profesores en India, al grupo británico Pearson por más de US$200 millones.

Advertencia: los modelos de suscripción funcionan mejor cuando ofrecen algo perecible, como las noticias del día o verduras, o algo que se usa o consume en forma periódica, como el software de Salesforce.comCRM +2.60% o la electricidad.

Sea el intermediario
Otra estrategia común es transformarse en un intermediario que reúne a compradores y vendedores. El gigante de Internet eBay y ExpediaEXPE -0.09% son ejemplos de intermediarios que no poseen ni siquiera tocan lo que se compra y vende, y generan ganancias al quedarse con un porcentaje de las transacciones.

Ahora que el costo de crear una página web es más barato que nunca, los costos principales de los intermediarios son los de conseguir a los proveedores y lograr que aparezcan los compradores. Por fortuna, ninguna de estas tareas requiere mucho dinero, al menos en un comienzo.

Imponga plazos

En los modelos de escasez, en lugar de tratar de vender la mayor cantidad posible, por el precio más alto posible, los comerciantes venden una cantidad limitada por un tiempo limitado, habitualmente a precios de liquidación. “Compre ahora,” le dicen a sus clientes, “porque cuando se agote, no habrá más.”Esto les permite vender su inventario tan rápidamente que tienen el dinero de sus clientes mucho antes de que tengan que pagar a los proveedores.

Un ejemplo es vente-privee.com, la empresa formada por Jacques-Antoine Granjon y sus socios, que pasó a ser un sitio web en 2001. La compañía ofrecía una cantidad limitada de bienes, sobre todo el inventario que las casas de moda de París no querían o les sobraba a precios de descuento en liquidaciones que duraban entre tres y cinco días.

El negocio obtenía los ingresos de sus miembros, pero no compraba stock hasta que ya había sido comprado por sus clientes. Eso significó que Granjon no necesitaba capital adicional para expandir la que llegó a ser la marca de moda más popular de Francia.

Cambie su oferta
Algunos empresarios astutos usan las ganancias provenientes de la venta de servicios para crear productos más rentables.

Bill Gates y Paul Allen empezaron escribiendo software para los fabricantes de computadoras personales. Luego, hicieron una transición hacia un negocio de productos cuando empezaron a vender Windows, Word, Excel y el resto de sus programas en cajas.

Ahí fue cuando se disparó el valor de Microsoft, puesto que vender millones de copias de programas de software en una caja es un negocio más escalable que escribir sistemas operativos para cada compañía. Los ingresos del negocio de servicios financiaron el desarrollo de software de aplicaciones.

Mullins, es profesor asociado de la London Business School y autor del libro “The Customer-Funded Business: Start, Finance, or Grow Your Company with Your Customers’ Cash.”

10 consejos empresariales para sacar tajada en el 2015

Con el cambio de año muchos empresarios han comenzado a pensar en los retos a los que se enfrentan los negocios en los próximos 12 meses.

Algunos emprendedores han compartido sus consejos respecto a la gestión de negocios con la BBC. 

James Watt, cofundador de la cervecería escocesa Brewdog:

"Trabajar como un demonio, pero al mismo tiempo disfrutar del trabajo (una actitud que ayudará cuando la situación se vuelva difícil), emplear solo a la gente fiable, no temer a los riesgos pero ser cuidadoso con las finanzas". 

Rob Baines, cofundador de la cadena de yogurt congelado Snog:
"Ser precavido cuando uno invita a amigos a su vida empresarial y nunca gastar más de lo que se gana".

Danae Ringelmann, de la página web de financiación colectiva Indiegogo:

"Estoy de acuerdo con Gandhi: 'Sé el cambio que quieres ver en el mundo', porque los ejemplos atraen mejor que las palabras, y la gente sigue lo que ve y no lo que oye".

Angus Thirlwell, fundador de Hotel Chocolat:
"La única opinión que importa es la de tus clientes sobre tu negocio. Siempre trato de verlo desde esta perspectiva". 

Paul Lindley, fundador de Ella's Kitchen:

"Inspirar al colectivo laboral con objetivos y liderazgo y fomentar relaciones de trabajo sólidas con la gente más allá de la organización".

Sophi Tranchell, directora general de Divine Chocolate:

"Aprovechar toda la ayuda o consejos disponibles, planear lo que quieres alcanzar este año y pensar en qué apoyo externo y habilidades internas hacen falta para llevarte a tu meta".

Nick Hungerford, fundador la empresa inversionista Nutmeg:

"No complicarse demasiado, sino pensar en lo que los clientes necesitan verdaderamente, algo que haría su vida más sencilla, rica y cómoda".

Simon Woodruffe, fundador de la cadena de restaurantes Yo! Sushi:

"Si sueñas con lanzar un negocio, hazlo. Nunca he conocido a una persona que haya hecho lo que soñaba y que después lo haya lamentado, fracasara o no. Pero he conocido a mucha gente que, ya mayor, quisieran haber tomado más riesgos".

Edwina Dunn, gerente delegada de la empresa de redes sociales Starcount:
"Lo clave para cualquier negocio pequeño es mantener en la mente tu idea original".

"A lo largo de tu trayectoria la gente te ofrecerá sus puntos de vista sobre cómo debe ser tu negocio. Por supuesto es importante en ocasiones ser oportunista, flexible y abierto a buenos consejos, pero el propósito puede diluirse fácilmente".

Charles Rolls, presidente de la empresa de gaseosas Fever Tree:

"Mi consejo está dirigido a aquellos que estén planeando vender su compañía. Entiendo que para un empresario podría ser tentadora una oferta temprana para venderla completamente, cobrar el efectivo, olvidar el estrés y los riesgos financieros".

"Pero si es un buen negocio y el comprador potencial ve su valor, posiblemente habrá maneras de mantener una participación significativa en el futuro de este negocio".

Los 10 principios de Carlos Slim

El segundo hombre más rico del mundo resume su éxito en 10 principios:

1.- Mantener estructuras simples, organizaciones con mínimos niveles jerárquicos. Potenciar el desarrollo humano y la formación interna de los empleados, así como la flexibilidad y la rapidez en la toma de decisiones. En definitiva, se trata de operar con las ventajas de la empresa pequeña, que son las que hacen grandes a las grandes empresas.

2.- Mantener la austeridad en tiempos de vacas gordas es algo que fortalece, capitaliza y acelera el desarrollo de la empresa. También evita los amargos ajustes drásticos cuando llegan las crisis.

3.- Siempre hay que estar activo en la modernización, crecimiento, capacitación, calidad, simplificación y mejora incansable de los procesos productivos. Es fundamental incrementar la competitividad y la productividad. Y hace falta compararse siempre con los mejores, como si fuéramos atletas.

4.- Las empresas nunca deben limitarse a la medida del propietario o del administrador. No hay que caer en la trampa de sentirnos grandes en nuestros pequeños corralitos y hacer la mínima inversión en activos que no rinden lo suficiente.

5.- No hay reto que no se pueda alcanzar trabajando unidos, con claridad de objetivos y reconociendo los instrumentos.

6.- El dinero que sale de la empresa se evapora, por eso, hay que reinvertirlo.

7.- La creatividad empresarial no solo es aplicable a los negocios, también es la solución a muchos de los problemas de los países.

8.- El optimismo firme y paciente siempre rinde sus frutos, al contrario que la euforia o el optimismo fantasioso.

9.- Todas las épocas son buenas para quienes saben trabajar y tienen con qué hacerlo.

10.- Nuestra premisa es siempre tener presente que nos vamos sin nada, que solo podemos hacer las cosas en vida, y que el empresario es solo un creador de riqueza que la administra temporalmente.

Cuatro lecciones de buena Gestión Empresarial

Publicado por Javier Diaz 

Este es un articulo lleno de sabiduria aunque las historias parezcan un poco graciosas la verdad es que los mensajes quedan claros y son muy aplicables al campo administrativo y gerencial, asi que con este articulo no solo se van a divertir sino que tambien aprenderan mucho, son cuatro minicuentos bien cortos...

Primer Historia: El uso de la información.

 
Un hombre se va a dar una ducha en el momento que su esposa está terminando de hacerlo. En ese preciso instante suena el timbre de la puerta. Después de algunos segundos de duda, ambos deciden que ella irá, por lo cual, se envuelve en una toalla, va, abre la puerta y se encuentra con el vecino de al lado de casa. Antes de que ella pronuncie una palabra el vecino le dice:

 

- Le doy 1000 dólares si deja caer la toalla en el suelo.

Ella piensa unos segundos, se decide, deja caer la toalla y se queda en cueros frente al vecino que, después de unos segundos, mete la mano en el bolsillo, saca 1000 dólares, se los entrega, da media vuelta y se va... Aun confundida, cierra la puerta rápidamente, se envuelve otra vez en la toalla y vuelve al baño a secarse el pelo. Cuando llega, su marido le pregunta quién había tocado el timbre. El vecino de al lado , dice ella y el marido le pregunta?:

- ¿Te devolvió los 1000 dólares que le presté?

LECCIÓN: Si usted comparte información crítica con sus asociados, principalmente sobre créditos y riesgos, evitará situaciones indeseables.

Segunda Historia: Estar bien informado.
Un cura va conduciendo cuando ve una monja parada a un lado de la carretera esperando el autobús. El cura se detiene y le ofrece llevarla hasta el pueblo mas próximo. La monja acepta y pone el equipaje en el asiento trasero Al sentarse, su habito se abre un poco y deja ver una hermosa pierna. Cuando el cura lo advierte casi ocurre un accidente, consigue controlar el coche aunque no resiste la tentación y pone la mano en la pierna de ella. La monja mira al cura y le dice:

- Padre, recuerde el Salmo 129. El cura retira rápidamente su mano y pide disculpas, pero sus ojos se resisten a dejar de mirar la pierna, por lo que, poco después, su mano salta de la palanca de cambios esta vez a la rodilla de la monja:

- Padre, recuerde el salmo 129- reitera la monja. El cura, contrariado, retira la mano y trata de disculparse:

- La carne es débil, hermana... Llegan a su destino y ella mira al cura significativamente y le agradece el favor de haberla acercado a su destino. El cura prosigue su viaje y cuando llega a su destino corre a ver lo que dice el salmo 129:

"Sigue siempre adelante e inténtalo. Alcanzarás la gloria".

LECCIÓN: Esté informado al máximo sobre temas relacionados con su trabajo o se expone a perder grandes oportunidades.

Tercer Historia: Cómo reaccionar ante una situación desfavorable.
 

Un joven de la ciudad se fue al campo y le compró un burro a un viejo campesino por 100 dólares. El anciano acordó entregarle el animal al día siguiente, pero al día siguiente el campesino le dijo:

- Lo siento, hijo, pero tengo malas noticias. El burro murió.-Bueno, entonces, devuélvame mi dinero.

- No puedo, lo he gastado ya. -Bien, da igual, entrégueme el burro.

- ¿Y para qué, qué va a hacer con él?

- Lo voy a rifar.

- ¡Está loco! ¿Cómo va a rifar un burro muerto?

- Es que no voy a decir a nadie que está muerto, por supuesto. Un mes después de este suceso se volvieron a encontrar el viejo vendedor y el joven comprador.

- ¿Qué pasó con el burro?

- Lo rifé. Vendí 500 papeletas a 2 dólares y gane 998 dólares.

- ¿Y nadie se quejo?

- Solo el ganador, pero a él l e devolví sus 2 dólares.

LECCIÓN: Este es un ejemplo de como convertir una situación desfavorable en un éxito.

Cuarta Historia: Sobre los planes estratégicos.
 
Un muchacho entra en una farmacia y dice al farmacéutico:

- Señor, déme un preservativo. Mi novia me ha invitado esta noche a cenar en su casa y está que se derrite por mí, así que esta noche pretendo calmarla.

El boticario le despacha el preservativo y cuando el joven va a salir, vuelve sobre sus pasos y dice:

- Será mejor que me de usted otro preservativo porque la hermana de mi novia, que es un bombón, me hace unos cruces de piernas que le veo hasta las entrañas, y como voy a ir a cenar a su casa...Toma el segundo preservativo, piensa un momento y:

- Déme uno mas porque la madre de mi chica, que está de muerte la señora, cuando no está mi novia delante, me hace unas insinuaciones que... y como voy a ir a cenar a su casa esta noche. Llega la hora de la cena y el muchacho tiene a un lado a su novia, al otro a la hermana y enfrente la mamá de ambas. En ese instante llega el padre, que se sienta al frente de la mesa. El muchacho baja la cabeza y empieza a rezar:

- Señor, te damos gracias por los alimentos... bendícenos a todos... y perdónanos si en algo te hemos ofendido... Pasa un minuto y el chico sigue rezando:

- ¡Gracias Señor! A los diez minutos de rezos y oraciones la novia le dice:

- No sabía que fueras tan religioso...

- ¡¡Ni yo que tu padre fuese el farmacéutico!

LECCIÓN: No comente los planes estratégicos de la empresa a desconocidos porque la falta de confidencialidad le puede destruir su propia organización.

http://www.negociosyemprendimiento.org/2009/02/este-es-un-articulo-lleno-de-sabiduria.html

El sector privado apunta a indicadores económicos en tiempo real

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Por SUDEEP REDDY

El mundo de los datos económicos podría estar camino a una revisión de fondo.

Las empresas privadas están desplegando nuevas tecnologías para transformar un método de 50 años de antigüedad con el que se monitorean los cambios en la economía global, prometiendo cálculos constantemente actualizados para orientar a grandes corporaciones, fondos de cobertura y gobiernos.

El participante más reciente, Premise Data Corp., es el primero en crear datos de inflación en tiempo real utilizando a cientos de personas que toman fotos a diario de estantes de tiendas y canastos de frutas y verduras alrededor del mundo para seguir los cambios en los precios.

Esta empresa nueva, respaldada por Google Ventures, Andreessen Horowitz y Harrison Metal, hizo su debut oficial el 15 de octubre, tras dos años de desarrollo discreto.

Premise ha enviado a 700 trabajadores armados con smartphones a 25 ciudades para capturar imágenes de productos conforme sus precios cambian a diario. El software identifica la ubicación del artículo, ya sea carne o cebolla, y analiza las imágenes para medir las diferencias de calidad. El usuario que observa la información puede ampliar las fotos, como si fuera la versión minorista de "Street View" de Google.

Las computadoras de Premise también navegan los sitios web de tiendas para obtener precios de manera automática, un proceso que proporciona alrededor de 80% de los datos que la firma emplea para calcular la inflación en tiempo real.

En contraste, el Departamento de Trabajo de EE.UU. reúne datos al enviar a su personal a obtener los precios una vez al mes. La información después se recopila en un informe mensual de inflación.

Innovaciones tecnológicas como redes de suministros eficientes y entregas justo a tiempo "han modificado completamente la actividad económica humana", apunta David Soloff, fundador y presidente ejecutivo de Premise. "Sin embargo, los indicadores que la gente está siguiendo están atrapados en otra era".

La paralización parcial del gobierno estadounidense que terminó el jueves y que impidió por dos semanas la publicación de indicadores económicos llevó la atención a firmas privadas que hacen este tipo de mediciones, como Automatic Data Processing Inc., que gestiona nóminas de empresas, o MasterCard Inc., para ver las tendencias en los gastos con tarjetas de crédito.

Incluso cuando el gobierno opera de manera normal, lograr obtener una lectura actualizada del desempeño de la economía es complicado. Los informes sobre inflación, empleo y gastos del consumidor —que generalmente están basados en datos mensuales— son publicados con una demora de semanas o meses, y pueden ser corregidos en meses futuros. Las limitaciones generan problemas para inversionistas y estrategas, que tienen que actuar en tiempo real cuando la economía está cambiando con mayor rapidez de lo que los métodos existentes pueden medir.

Es un patrón de estancamiento, afirma Alan Krueger, profesor de la Universidad de Princeton y ex economista de la Casa Blanca, que se unió a Premise como asesor hace dos semanas. "En muchas situaciones me hallo a mi mismo deseando que tuviéramos datos más actuales y más amplios".

En otros países, los indicadores económicos oficiales son aún más cuestionables. Desde hace años, observadores externos han puesto en duda los datos de inflación de Argentina. Esto inspiró a Alberto Cavallo, economista del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) a crear sus propios datos desde 2007.

El proyecto de este argentino se convirtió en una iniciativa académica llamada Billion Prices Proyect, que recolecta datos de minoristas en línea alrededor del mundo para crear cálculos diarios de inflación. En 2010, el proyecto dio lugar a PriceStats, que distribuye datos de inflación a través de la firma de servicios financieros State StreetCorp. a unos 7.500 clientes.

Un innovador en este campo, Cavallo indicó que da la bienvenida a otras firmas que intentan mejorar los datos disponibles. Al igual que otros economistas y ejecutivos, considera que las cifras del sector privado complementan, no reemplazan, las cifras oficiales. "Tengo mucho respeto por las cosas que hacen las agencias de estadísticas", señala. "Les interesa mucho ver cómo estas técnicas pueden ser incorporadas a sus propios métodos".

Tiene una idea, pero no quiere crear una empresa. ¿Qué puede hacer?

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Por NEIL PARMAR

¿Quiere saber un par de secretos? No hace falta ser un emprendedor para tener una gran idea de negocios. Y tampoco hace falta crear una empresa para obtener ganancias con una gran idea.

La inspiración le puede llegar a cualquiera, en cualquier momento. Alguien tiene dificultad con una tarea en la casa y piensa en un aparato que sería de gran ayuda. O quizás está dando vueltas en Internet para conseguir información y se da cuenta de que una aplicación podría automatizar el trabajo.

El próximo paso es lanzar una empresa nueva, ¿no es cierto? No necesariamente.

Hay muchas opciones para quienes tienen una gran idea pero no quieren asumir la carga de formar y administrar una compañía. Ya sea que quieran obtener una ganancia económica inmediata o una renta recurrente, o que quieran vender su idea o mantenerla bajo su control, hay pasos que pueden dar que son mucho más simples y menos intimidantes que convertirse en un emprendedor a toda máquina. A continuación, algunas opciones.

Ganancia rápida

Es el arreglo más simple que puede haber: alguien cede los derechos de una idea, recibe un cheque y disfruta del pago. Esta opción puede ser atractiva para alguien que tiene un empleo satisfactorio de tiempo completo y no quiere dejarlo. Quizás también para alguien que busca una rápida inyección de efectivo sin dolores de cabeza.

Antes que nada, los inventores deberían conseguir protección para su propiedad intelectual, como una patente. De hecho, eso se ajusta a cualquier situación en la que alguien sale a ofrecer una idea. Sin protección, un comprador podría apropiarse del concepto, advierte Elle Kaplan, presidenta ejecutiva y socia fundadora de la firma de gestión de activos Lexion Capital Management, de Nueva York.

Para reforzar la propuesta —y potencialmente aumentar el precio de venta—, sirve preparar un prototipo o presentar evidencia que muestre que existe una demanda para la invención. Datos de encuestas podrían ayudar, aunque las cartas de intención de potenciales consumidores son significativamente mejores.

Para encontrar compradores, una buena forma de comenzar es investigar a los líderes del mercado en esa industria. La gente puede ingresar a los sitios web de una firma y buscar comunicados de prensa u otros materiales que describen productos externos o ideas emprendedoras que han comprado. En los últimos años, muchas grandes empresas han adquirido inventos de terceros para reforzar sus esfuerzos de innovación. Asociaciones de ex alumnos, grupos profesionales y eventos del sector pueden ayudar a hacer contactos relevantes.

Para la gente en el campo académico, las universidades suelen tener una oficina de transferencia tecnológica, que está en contacto con capitalistas de riesgo sobre patentes con potencial empresarial desarrolladas por el personal. Tenga en cuenta que estas oficinas podrían aspirar a que la universidad se quede con la patente, no el creador, y así quedarse con una parte de la ganancia.

Vivir de las rentas

Quizás una recompensa rápida no sea lo ideal. Por ejemplo, si un inventor creó algo con potencial de venta a largo plazo, como un utensilio de cocina, entonces quiere una porción permanente de las ventas en lugar de un cheque único.

Eso significa otorgar en licencia la idea en lugar de venderla. En general, el inventor recibirá un pago inicial más pequeño y luego entre 5% y 15% por cada producto vendido.

John Janning, de Ohio, EE.UU., tomó este camino. Cuando su esposa le pidió que encontrara la bombilla quemada en unas luces navideñas, se inspiró y pensó en una forma de mantener las luces encendidas aunque una estuviera quemada. Janning, un ingeniero retirado que tiene decenas de patentes, pensó que la idea tenía potencial. Luego de obtener una patente, investigó a fabricantes y encontró uno que estaba dispuesto a producir y vender sus luces. Los términos: US$50.000 de pago inicial, más regalías de 5% sobre ventas futuras.

Para cubrirse las espaldas, los inventores pueden asegurarse de que el acuerdo de licencia especifique un nivel mínimo de producción y que la empresa entregue con regularidad copias de informes de ventas para garantizar que las regalías se calculen correctamente.

Lazos a largo plazo

En algunos casos, un inventor no puede hacer seguimiento al desarrollo de una idea pero quiere mantenerse involucrado en el proceso, más allá de recibir un cheque de regalías de forma regular. A menudo quieren tener un rol importante como asesor, con influencia sobre temas como el precio o los métodos de crecimientos de la marca.

En estas situaciones, hay un par de estrategias amplias que la gente puede seguir. Primero, podrían encontrar socios, o una empresa existente, para establecer una conexión. Los socios brindan la financiación para el emprendimiento y gestionan la operación diaria, mientras el creador controla el panorama general.

Por supuesto, hay desventajas. Como los creadores no invierten dinero en lanzar el negocio, podrían quedarse sin un pago inicial y considerarlo el costo de obtener una participación y un rol continuo. Es más, quienes eligen este camino corren el riesgo de quedar al margen a medida que la empresa crece e incorpora más gente.

La otra opción es que, en lugar de encontrar socios que financien el emprendimiento, el inventor aporte el efectivo y contrate empleados que realicen las tareas básicas del negocio. El inventor es el dueño de la compañía y dirige las estrategias, y los trabajadores hacen el resto.

9 hechos que pueden animarle y ayudarle a tener éxito

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Corbis / RT

Muchos nos hemos preguntado cómo se alcanza el éxito, si es el destino o si lo puede alcanzar cualquiera, si hay ciertos factores que ayudan a conseguirlo. El autor David Brooks recopila algunos hechos científicos en su libro 'El animal social'.

Atracción física Por muy cínico que suene, la gente atractiva no solo atrae a las personas, sino que también alcanza un trabajo con más facilidad. Cada uno tiene un tipo de persona que le atrae pero, según señala el psicólogo David Buss que estudió las preferencias de 10.000 personas en todo el mundo, en general los estándares son más o menos uniformes.

A los hombres les suelen atraer las mujeres con un índice cintura/cadera cerca de 0,7. La mujer puede ser delgada o no, pero esta relación es la perfecta. También es importante tener la piel sana, los labios voluminosos, el pelo brillante, los rasgos del rostro simétricos, y una distancia corta entre los labios y la barbilla y entre la nariz y la barbilla.

Según los investigadores Guenter Hitsch, Ali Hortacsu y Dan Ariely, las mujeres prefieren hombres que sean más altos que ellas y tienen una particular aversión por los que son bajitos. Estos necesitan tener unos ingresos considerablemente altos para compensar su baja estatura.


Cuanto más sabemos, mejor funciona la memoria

Corbis

A diferencia de los ordenadores, que siempre guardan la información con la misma calidad, la capacidad del cerebro humano de memorizar cosas depende directamente de cuánto sabemos del tema. Por ejemplo, en un experimento los científicos pidieron memorizar una lista de nombres de estrellas de música popular a un grupo de niños que no tenían buenos resultados en la escuela y a un grupo de adultos con intelecto normal. Los niños, a pesar de considerarse que tenían menos capacidad, lo hicieron mucho mejor que los adultos porque se identificaron mejor con el tema.

La ambición ayuda Si usted busca éxito en cualquier esfera, le puede ayudar mucho encontrar un modelo, una persona con quien pueda identificarse y soñar a llegar a ser como ella. Lo demuestra muy bien el experimento que realizaron en 2003 dos psicólogos estadounidenses, Geoffrey Cohen y Greg Walton, con estudiantes de Yale.

Los psicólogos pidieron a los estudiantes que intentaran resolver un problema matemático complicado, pero antes debían leer un texto sobre un matemático exitoso que estudió en Yale. Para algunos estudiantes se cambió la fecha de nacimiento del matemático para que coincidiera con sus cumpleaños. Los estudiantes cuyo cumpleaños coincidía con el científico del ensayo hicieron el trabajo un 65% mejor que los demás.

La determinación bate el intelecto

En 1997 el músico y profesor Gary McPherson empezó a monitorear a 157 niños que empezaban a aprender a tocar un instrumento. Con el correr del tiempo algunos de estos niños llegaron a tener una carrera musical, mientras otros dejaron de tocar. Buscando durante años algo similar en el destino de estas personas, McPherson concluyó que el momento clave fue cuando los niños contestaron a la pregunta '¿cuánto tiempo crees que vas a hacer música?'. Los niños que contestaron "voy a tocar un tiempo" dejaron el instrumento. Los que dijeron "quiero ser músico, voy a tocar toda mi vida" fueron los que se hicieron profesionales exitosos. Los genios no se hacen en un día. John Hayes, profesor de la Universidad Carnegie Mellon de EE.UU., estudió 500 obras geniales de música clásica de varios compositores. Solo 3 de las 500 obras habían sido escritas durante la primera década de la carrera del compositor. La misma tendencia se aprecia no solo en la música: se puede ver en el pintor Pablo Picasso y el físico Albert Einstein. La edad promedio de los galardonados con el Premio Nobel es 59 años.

El cociente intelectual decide poco

En 1921 el doctor Lewis Terman, de la Universidad de Stanford, inició un experimento para monitorear la vida de niños con alto cociente intelectual. El experimento se sigue realizando y continuará mientras están vivos sus participantes, que en su mayoría nacieron alrededor del año 1910. Todos los 'termitas', como llaman a los participantes del experimento, han tenido buenas carreras en varias esferas, pero ninguno se hizo famoso o un genio.


El éxito puede ser programado

Corbis

La influencia de los estereotipos es un fenómeno bien conocido. Por ejemplo, las mujeres tienen peores resultados en matemáticas si antes del test les dicen que las mujeres son peor con las matemáticas. Investigadores estadounidenses demostraron que los estudiantes negros también tienen peores resultados en los exámenes si antes del examen les recuerdan que es un test importante que estadísticamente los estudiantes blancos pasan con mejores resultados.

Escuchar a la voz interior

¿Merece la pena escuchar esa voz que habla en nuestro interior y a veces contradice a la lógica? Puede que sí, demuestran algunos estudios. El neurofisiólogo alemán Michael Falkenstein, de la Universidad de Dortmund, descubrió en los años 90 que las señales eléctricas en nuestro cerebro disminuyen cuando cometemos un error. Patrick Rabbitt, de la Universidad de Manchester, descubrió también que los participantes de su estudio presionaban la tecla incorrecta con menos fuerza, como si fuera un intento del cerebro de evitar el error.


Por qué es bueno hacerse mayor

Corbis

La edad no es exactamente un factor que directamente influya en el éxito, pero es importante. Muchos creen que con la edad disminuye el gozo de la vida y las posibilidades de alcanzar algo. Para muchos esta idea solo puede envenenar la vida. Es cierto que con la edad se pierden algunas cosas, pero se ganan otras. Por ejemplo, por raro que suene, aprendemos a disfrutar mejor la vida. "He pasado treinta años investigando la psicología del envejecimiento", escribe la psicóloga Laura Carstensen en su libro 'A Long Bright Future' ('Un futuro largo y luminoso'). "Mis estudios demuestran que en términos de las emociones los mejores años son cuando somos mayores. La gente mayor sufre menos depresiones y ansiedad que la gente más joven". En el caso de las emociones negativas, las superan mejor que la gente que tiene 20 o 30 años. "Esto sorprende a muchos, incluso a los científicos".





Texto completo en: http://actualidad.rt.com/sociedad/view/108167-hechos-pueden-animar-ayudar-tener-exito

¿Qué se necesita para ser un emprendedor exitoso?

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Hal Gregersen es autor y profesor de innovación y liderazgo en la escuela de negocios Insead. A continuación, extractos de sus palabras en la conferencia Unleashing Innovation.

Sobre cómo fomentar el emprendimiento: La investigación indicaría que alrededor de una tercera parte de nuestra capacidad creativa proviene del ADN. Las otras dos terceras partes proceden del mundo en que crecemos y trabajamos. Por lo tanto, hay cosas que puedo hacer para fomentarla en los niños.

Los niños pequeños hacen mil preguntas porque no creen que estemos escuchando. Cuando concluyan que hemos comprendido, dejarán de hacer preguntas. Escuche cuidadosamente a esas preguntas. Cuando los niños llegan a casa, en vez de preguntarles "¿qué aprendiste hoy?", pregúnteles, "¿qué preguntas hiciste hoy?" o "¿qué preguntas te quedan por hacer hoy?"

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Darren Francis para The Wall Street Journal

Hal Gregersen en la conferencia Unleashing Innovation.

Podría ser observar, relacionarse con otros y experimentar. Tenga cenas, tenga almuerzos, haga cosas con personas que no se vean, piensen o actúen como usted. Uno de los mayores regalos que les podemos dar a nuestros hijos es la oportunidad de vivir en un país distinto. Eso les dará la oportunidad de ver las cosas de una manera distinta y crear como nadie más puede hacerlo.

Todo innovador que entrevistamos, casi sin excepción, tuvo adultos en su vida que prestaron atención a estas aptitudes cuando estaba creciendo, y eso tuvo un impacto profundo.

Sobre cómo estimular la creatividad en las empresas: Las empresas innovadoras son dirigidas por presidentes ejecutivos innovadores. Pasan su tiempo haciendo preguntas provocativas, observando el mundo como antropólogos, interactuando con personas que no piensan, actúan o hablan como ellos. Están dispuestos a experimentar y probar cosas nuevas.

Uno tiene que vivirlo. En lo referente a la innovación, la importancia de poner en práctica las ideas es incluso mayor.

Cuando le pido a otra persona que haga eso en mi organización, y si yo mismo no lo estoy haciendo, esa enorme incongruencia envía un mensaje a la gente: "Yo no voy a hacer eso. ¿Me está pidiendo que haga preguntas provocativas, pero usted no está haciendo lo mismo? ¿Me está pidiendo que dedique mi tiempo y energía que podría usar para producir resultados, pero usted no hace eso? Yo no voy a hacerlo si usted no lo hace".

A fin de cuentas, es el presidente ejecutivo el que marca la pauta de la innovación con sus acciones. Después habilita a los demás a hacer el mismo tipo de cosas.

Sobre creatividad y cultura: Si estoy en una cultura colectiva donde no quiero sobresalir, es difícil hacer preguntas provocativas.

No estoy sugiriendo que los chinos se parezcan más a los estadounidenses y los estadounidenses se parezcan más a Argentina. Eso no es el asunto aquí. El asunto se vuelve: "¿Cómo puedo como líder crear un espacio seguro a mi alrededor para que, cualquiera que sea mi entorno cultural, surjan preguntas provocativas?" Porque si ese tipo de preguntas no se hacen, no sacaremos ideas disruptivas. Van de la mano.

Sobre el futuro de la creatividad: Cualquier país tiene el potencial de ser el siguiente país de innovación. Si China puede determinar cómo fomentar las preguntas provocativas, la observación, la experimentación y la capacidad de relacionarse con otros, y después aprovecha eso dentro de sus empresas, China tendrá la misma posibilidad que cualquier otro país de afrontar el desafío de la innovación.

No importa en qué cultura se encuentre. Cuando uno entra a una empresa innovadora, se percata de lo que estoy hablando. Los innovadores tienen una chispa profunda en sus ojos que manifiesta que les interesa el mundo.

La mejor forma de despedir a alguien

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Por MELISSA KORN

Un rotundo "está despedido" no es siempre el mejor método cuando un jefe quiere deshacerse de un empleado, dicen profesionales de recursos humanos. Los expertos recomiendan mantener la calma, proporcionar una explicación de la medida y permitir que el empleado mantenga un poco de dignidad llevándolo a un lugar privado.

A continuación, otros consejos para hacer la notificación un poco menos traumática.

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Getty Images

Dígalo usted mismo... El principal portador de malas noticias debería ser el jefe directo del empleado. De lo contrario, este podría preguntarse si su supervisor apoyó la decisión y podría aumentar las preocupaciones sobre el mérito del despido, dice Maurice Fitzgerald, abogado laboral y socio de la firma Strazulo Fitzgerald LLP.

... Pero lleve un testigo: Contar con otro supervisor o representante de recursos humanos ayuda a evitar el juego de "él dijo, ella dijo" si el empleado entabla una acción legal. Un tercero también puede asegurar que la conversación no se desvíe y se mantenga profesional.

Póngalo por escrito: Los momentos posteriores a recibir una mala noticia tienden a ser borrosos y el empleado podría no recordar detalles como la forma de obtener su último salario o cómo proceder con beneficios, como el seguro de salud. Entregue una lista de la información por escrito para que el empleado pueda procesarla más tarde.

Hágalo rápido... "Se trata menos de una conversación y más de una notificación", dice Halley Bock, presidenta de la firma de desarrollo del liderazgo Fierce Inc. Muchos expertos de recursos humanos sugieren limitar la reunión a entre 15 y 20 minutos.

... Pero sea específico: Nuestras imaginaciones pueden ser nuestros peores enemigos, por lo que cuanto más sepa el empleado sobre la razón de su despedido, menos probable será que sospeche otros motivos, como discriminación por género o edad. Es un buen momento para recordar algunos de los errores cometidos por el empleado, como la falta de eficiencia o el caso omiso a las advertencias sobre conductas poco profesionales, dice Rebecca Regard, asesora de recursos humanos en G&A Partners.

No se disculpe. Decir que lo siente sugiere que el jefe está decepcionado con la decisión, lo que podría dejar al empleado preguntándose si el despido es realmente justo. Fitzgerald opina que comentarios como "esto es en realidad algo bueno para ti" tampoco son apropiados, ya a que el supervisor que ofrece tales perogrulladas tiene todavía un empleo remunerado.

Hágalo el viernes, o el lunes, o el miércoles: No hay consenso sobre el mejor día para despedir a alguien. Viernes hace que la partida sea menos dramática, pero podría dejar al empleado sufriendo todo el fin de semana. Los lunes permiten una reacción rápida con búsqueda de empleo, pero resaltan que el calendario del empleado queda liberado para el resto de la semana. ¿La respuesta? No pierda tiempo. Haga la notificación tan pronto como tome la decisión.

Cuando su superior es simplemente un mal jefe .

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Por RUTH MANTELL | MarketWatch.com

Existen muchas formas en las que un jefe puede ser malo. "Se podría hacer una lista interminable", dice Scot Melland, presidente ejecutivo de Dice Holdings, un proveedor de sitios de carreras especializado con sede en Nueva York. A algunos jefes les gusta intimidar u otros no ayudan a sus subordinados a desarrollar sus habilidades. Un arquetipo particularmente molesto de jefe es el que no tiene vida personal y asume que sus empleados tampoco.

"Es el que se aparece por la oficina a las seis de la tarde y empieza a asignarle una tarea o se pone a hablar", dice Melland. "Esto se filtra en su vida personal y si uno no tiene cuidado, termina perdiendo el contacto con la familia y los amigos".

Los microgerentes tienen problemas para delegar trabajo.

De acuerdo con nuevos datos de la experta Michelle McQuaid, más de seis de cada 10 trabajadores dicen que estarían más contentos con un jefe mejor. En comparación, apenas cuatro de cada 10 preferirían un aumento de sueldo. Los resultados se basan en una encuesta realizada en agosto a 1.000 personas en Estados Unidos.

Para muchos empleados, tener un jefe problemático es la parte más estresante de un trabajo: "Socava el rendimiento y mina su salud", dice McQuaid.

Los jefes deficientes no desaparecerán muy pronto. Muchos empleadores han hecho recortes en la capacitación gerencial que ayuda a los altos cargos a mejorar. Además, conforme las empresas se vuelven "más horizontales", con una línea menos clara de separación entre directivos y subordinados, hay menos oportunidad para que los empleados aprendan a ser buenos gerentes.

Los jefes sin sus propias vidas personales no son los únicos malos. A continuación, otros cuatro tipos.

El que no sabe comunicar

Los jefes con expectativas poco claras dificultan que sus subordinados alcancen metas profesionales. Los malos comunicadores también pueden tener problemas para ofrecer comentarios o críticas. "Emitir un mensaje duro es tal vez el elemento más importante para cualquier persona en una posición de liderazgo", dice Tish Squillaro, presidenta ejecutiva de Candor Consulting, una firma asesora de liderazgo y desarrollo organizacional. "Dar un mensaje contundente puede ser doloroso", añade, pero en el largo plazo, "uno está haciendo más efectivo a esa persona o a ese grupo".

Cuando los jefes que no son buenos comunicadores toman decisiones sobre el personal, pueden parecer arbitrarios. Y la comunicación inadecuada puede conducir a la insatisfacción de los empleados, haciendo que los trabajadores sientan que su opinión no importa y que los jefes no entienden lo que hacen regularmente, dice Chad Richter, abogado de derecho laboral en la firma Jackson Lewis.

Los correos electrónicos y otras tecnologías sociales pueden de hecho empeorar la mala comunicación. "Uno de los componentes del buen liderazgo es la visibilidad", dice Jarrett Shalhoop, consultor de Hogan Assessment System, una firma de asesoría y evaluación de la personalidad con sede en Tulsa, Oklahoma. "La tecnología permite que las personas se retraigan cuando más se les necesita, proporciona una sensación falsa de disponibilidad", añade.

El microgerente

Los jefes que se encargan hasta del más mínimo detalle tienen problemas para delegar, lo que conduce a ineficiencias. "Quienes tienen que reportarse a ellos directamente no tienen una función significativa", dice Shalhoop. "El jefe muchas veces los hace dar vueltas sin sentido".

Un microgerente tiende a ser muy crítico. "No ofrece comentarios positivos y no confía en sus subalternos para hacer el trabajo", señala Shalhoop.

Los trabajadores quieren líderes que les proporcionen oportunidades para dominar una tarea o habilidad, dice Kathie Pelletier, profesora del College of Business & Public Administration, de la Universidad del Estado de California, en San Bernardino. "Quieren un propósito en sus vidas y en sus trabajos, y quieren algo de autonomía", dice Pelletier.

La microgestión, en contraste, puede conducir a los trabajadores a robotizarse. "La gente deja de pensar. Con el tiempo, pierden su energía", dice Squillaro. "La microgestión hace muy difícil que los empleados puedan destacarse".

El que evita los riesgos

Los jefes que son muy reacios al riesgo y no pueden tomar decisiones son problemáticos. "Una cosa es ser conservador y aún así producir, pero otra cosa es negarse a tomar una decisión porque hay una posibilidad de que algo no funcione a la perfección", dice Shalhoop. "El equipo de este tipo de jefe no puede hacer nada. El trabajo se paraliza".

Estos jefes son frustrantes para los trabajadores que necesitan aprobación para completar sus tareas. "Cada vez que tiene que hablar con su jefe, se convierte en una odisea de tres días…", dice Shalhoop.

El que es un desastre emocional

Todo el mundo tiene sentimientos, pero los jefes deben evitar conductas emocionalmente volátiles. Trabajar para un jefe que no puede manejar las emociones puede ser desconcertante.

"Las pequeñas frustraciones cotidianas llevan a esta gente emocionalmente volátil a explotar", dice Shalhoop. "Hay demostraciones de emoción fuera de lugar: gritos, rabietas, golpes de cosas sobre el escritorio. Es frustrante cuando uno no sabe a qué se enfrenta cuando ve a su jefe".

Los líderes emocionalmente destructivos pueden promover una cultura de la división. Pelletier trabajó una vez en una empresa en la que había un "muro de la vergüenza" que mostraba el trabajo que el jefe consideraba inferior. "Se podría pensar que ese anuncio era educativo, pero ciertamente cualquier persona cuyo trabajo terminaba en el muro no sentía que era una forma de proceder positiva", dice Pelletier.

Por supuesto, hay cosas peores que un muro de la vergüenza. En un estudio llevado a cabo por Pelletier, una participante informó que su jefe le arrojó una grapadora. "Hay un lado oscuro para el que algunas veces tenemos que prepararnos como empleados", dice Pelletier.

Dentro de la mente del perfeccionista; el factor genético

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Por MELINDA BECK

Christine Tsien Silvers dice que el perfeccionismo le viene de familia. Su madre, una científica informática obsesionada por los detalles, emigró de China a Minnesota y "siempre estaba tomando clases para conseguir un mejor empleo".

Obtuvo un doctorado del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) y una maestría en la Universidad de Harvard. "Pero también quería ser la mejor madre posible", dice Silvers, por lo que trabajaba a tiempo parcial, no a tiempo completo, en turnos de salas de emergencia para maximizar el tiempo que pasaba con sus hijos, de 3, 5 y 8 años.

Silvers, de 42 años, ahora trabaja desde su casa en Marshfield, Massachusetts, como directora médica de una nueva empresa. Basándose en su tesis de MIT está creando monitores de salud portátiles. A menudo se levanta en medio de la noche "para hacer la parte del trabajo del equilibrio entre la vida personal y profesional", dice. Sin embargo, se preocupa por todo lo que no ha hecho, incluyendo la organización de su casa. "La lista no se acaba nunca, pero yo no quiero hacer un mal trabajo en ninguno de los aspectos".

El más reciente álbum de Barbra Streisand incluye canciones escritas hace décadas que la cantante se rehusó a lanzar porque le parecían demasiado flojas.

Entretanto, ya ve señales de perfeccionismo en su hijo de 5 años. "Le encanta dibujar, pero llora si piensa que pintó una línea fuera de lugar", dice Silvers.

¿De dónde viene el perfeccionismo? Los expertos solían culpar a los padres que hicieron demasiado hincapié en los logros o hicieron de su cariño una condición para el cumplimiento de ciertas metas. Sin embargo, una reciente investigación sugiere que los genes que los padres transmiten podrían desempeñar un papel todavía mayor.

Los investigadores de la base de datos de gemelos de la Universidad del Estado de Michigan han examinado los aspectos del perfeccionismo en mujeres gemelas, de entre 12 y 22 años. Los gemelos idénticos comparten 100% de su composición genética, mientras que los mellizos no gemelos comparten 50%. Todos los pares de gemelos incluidos en el registro se criaron en el mismo entorno. En un estudio de 292 gemelos, publicado en enero en la publicación Depression and Anxiety, los gemelos idénticos tenían muchos más resultados similares en medidas de perfeccionismo y ansiedad que los mellizos, lo que sugiere que su genética tenía una influencia más fuerte que su entorno.

Un segundo estudio de 340 gemelos publicado este mes en el International Journal of Eating Disorders, halló que los gemelos idénticos eran más parecidos que los mellizos en el grado en que idolatraban los cuerpos de modelos y celebridades. Incluso cuando los investigadores ajustaron los resultados por diferencias en el peso corporal, los gemelos idénticos eran todavía más parecidos en cuestiones de imagen corporal que los mellizos que sólo compartían la misma educación.

 

El fundador de Apple, Steve Jobs, al menos una vez gastó dinero en embellecer los cables internos de sus computadoras.

En ambos estudios, las influencias del entorno que los gemelos no compartían, como tener diferentes actividades y grupos de amigos, tenían una mayor influencia en sus actitudes que el ambiente del hogar que sí habían compartido. En resumen, el perfeccionismo "parece deberse en gran medida a factores de riesgo genético, al igual que las experiencias únicas que la gente tiene fuera de su casa", concluye Jason Moser, profesor del psicología en el Estado de Michigan e investigador principal del estudio de ansiedad.

Aunque los científicos están todavía muy lejos de identificar cuáles son los genes específicos implicados en el perfeccionismo, "esto sugiere que existe un importante componente biológico sobre el que tenemos que aprender más", señala Moser.

El perfeccionismo no es una condición psicológica; ni siquiera hay una definición oficial. Algunas personas lo ven como un motivo de orgullo para forzarse a sí mismos a alcanzar un objetivo y prestar mayor atención a los detalles. Pero los expertos dicen que el perfeccionismo puede volverse tóxico cuando la gente se fija estándares que son imposiblemente altos y cree que no vale nada si no puede alcanzarlos.

Ese tipo de perfeccionismo disfuncional suele conducir al desaliento, la duda y el agotamiento, y es el núcleo de muchos problemas de salud mental, incluyendo la depresión, la ansiedad, los problemas matrimoniales, la adicción al trabajo, la procrastinación, el insomnio y el suicidio.

"Nuestras investigaciones muestran que los perfeccionistas tienen éxito a pesar de serlo, y no gracias a ello", dice Tom Greenspon, psicólogo en Minneapolis y autor de varios libros. "Si uno está más preocupado sobre cómo está haciendo algo que sobre lo que está haciendo, al final sucumbirá".

Greenspon y otros psicólogos todavía creen que ese perfeccionismo se inculca en la educación. "En algún momento, uno recibió el mensaje de que no es lo suficientemente bueno, lo cual no necesariamente significa que esa fuera la intención de los padres", explica.

Otros expertos piensan que la genética podría establecer un rango o una predisposición al perfeccionismo, pero que el entorno y las experiencias pueden incidir en gran medida. Amy Przeworski, psicóloga de la Universidad Case Western Reserve, en Cleveland, dice que ve niños de apenas tres años que están angustiados cuando los cordones de sus zapatos no tienen la misma longitud. Dice que los padres pueden ayudar a suavizar esas tempranas tendencias, "pero que a veces los padres tienen que lidiar antes con sus propias ansiedades".

La semana pasada, Silvers preguntó a su madre, Bernarda Tsien, que vive en el estado de Illinois, si ella se consideraba una perfeccionista. "Se echó a reír de inmediato y dijo que solía serlo, pero que tuvo que dejarlo por que era demasiado trabajo".

¿Porqué los científicos se demoran más en hacer sus grandes hallazgos?

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Por WJS

La mayoría de las personas cree que los grandes descubrimientos son realizados por las flexibles mentes de los jóvenes. Albert Einstein pronunció la famosa frase: "Una persona que no ha hecho su gran contribución a la ciencia antes de los 30 años no la hará nunca".

Sin embargo, la edad a la que los científicos hacen sus mayores descubrimientos o tienen sus mejores ideas ha ido en aumento desde que Einstein hizo su innovador trabajo en 1905, a los 26 años. La "edad de la invención", como dice el economista Benjamin Jones, de la escuela de negocios Kellogg, va en aumento. Allí radica una amenaza a la prosperidad.

Jones lo sabe porque lo ha contabilizado. Escudriñando las vidas de más de un siglo de ganadores de Premio Nobel, halló que los laureados en química que hicieron su investigación galardonada antes de 1905 completaron su trabajo seminal a una edad promedio de 36 años. Aquellos cuyo trabajo más relevante fue hecho después de 1985, lo hicieron a una edad promedio de 46 años.

 Albert Einstein.

A finales del siglo XIX y principios del XX, 60% de los físicos hicieron su trabajo premiado antes de cumplir 40 años, mientras que al final del siglo XX sólo 19% lo hizo antes de esa edad. Werner Heisenberg ganó el Nobel de física en 1932 por un trabajo sobre mecánica cuántica que hizo a los 24 años. Raymond Davis lo obtuvo en 2002 por realizar experimentos para detectar neutrinos cósmicos que comenzó a los 51 años y terminó a los 80.

La edad promedio a la cual los científicos y grandes inventores que ganaron el Nobel hicieron su obra clave aumentó en cerca de seis años durante el siglo XX, calcula Jones. Lo mismo ocurre con la edad típica a la que los estadounidenses obtienen su primera patente.

La tendencia es clara incluso después de tener en cuenta vidas más largas, lo que significa más científicos de mayor edad. Una razón es que los científicos tienen un comienzo más tardío. A principios del siglo XX, las grandes mentes comenzaban a investigar activamente a los 23 años. Al final de ese siglo, era a los 31. La etapa de estudiante es más prolongada.

Durante los últimos 40 años, según encuestas de la Fundación de Ciencia Nacional de Estados Unidos, la edad a la que se consigue un posgrado de ciencia o ingeniería ha aumentado poco más de dos años, por encima de 31 años.

¿Por qué? La hipótesis de Jones es que se necesita más tiempo para llegar a la etapa de descubrimiento porque simplemente hay más que aprender que antes. Isaac Newton, repitiendo un pensamiento que otros habían expresado, escribió en 1675: "Si he visto más lejos, es porque estoy sentado sobre hombros de gigantes". A lo que Jones añade: "Si uno quiere pararse en los hombros de gigantes, entonces tiene antes que subir por la espalda de esos gigantes. Debido a que el conocimiento se acumula, la subida se vuelve más dura". (De modo que cuando sus hijos se quejan de que tienen mucho más que aprender que cuando usted iba al colegio, tienen razón.).

Las vidas de Steve Jobs, Bill Gates y Mark Zuckerberg parecen desafiar la idea de que se ha terminado la era de los jóvenes inventores. Jones tiene una explicación: cuando un campo de conocimiento es nuevo o va en una nueva dirección, los años de escolaridad no importan demasiado. Es en estos momentos cuando las mentes jóvenes producen grandes avances.

La revolución en física de los años 20 ofrece un caso de estudio. A los 21 años, Heisenberg casi reprobó sus exámenes de doctorado debido a que sabía muy poco acerca de electromagnetismo clásico. Eso resultó ser irrelevante para la innovadora tarea que hizo en los siguientes cuatro años. La computadora personal e Internet son casos similares: en su primera fase, no había mucho sobre qué construir, por lo que los avances podían ser logrados por jóvenes.

Sin embargo, la mayor parte de la ciencia no es revolucionaria, sino que se apoya en lo que se ha hecho antes. Tener un comienzo tardío no es un gran problema, siempre y cuando los científicos trabajen productivamente hacia el final de su vida. Pero eso no ha ocurrido. Esa es la amenaza a la prosperidad. "Si la innovación es fundamental para el progreso tecnológico, entonces las fuerzas que reducen la duración de las carreras innovadoras activas reducirán la tasa de progreso tecnológico", razona Jones. Esto es preocupante si los innovadores —pensadores verdaderamente originales— hacen su mejor trabajo cuando son jóvenes.

Jones, que tiene 40 años, no se desespera. La medicina moderna, dice, ha extendido los años de vida, pero no ha extendido los años de mayor capacidad cognitiva. Esto todavía es posible.

Cinco lecciones empresariales de un magnate bananero

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Por RICH COHEN

Samuel Zemurray, conocido en Estados Unidos como el Hombre Banano, hizo su primera fortuna con bananas maduras, es decir, aquellas que los grandes comerciantes de la fruta consideraban que no llegarían en buen estado a los puntos de venta y que eran simplemente abandonadas.

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Cuando Zemurray, un joven inmigrante ruso, notó la primera triste pila de bananas maduras, alrededor de 1895, en el puerto de Mobile, Alabama, advirtió que había una oportunidad. Para 1903, era un pequeño magnate, con US$100.000 en el banco.
A partir de ahí, Sam entró de lleno en la industria bananera. En 1909, se dirigió a Honduras, donde compró y limpió grandes franjas de selva virgen y, más tarde, con la ayuda de un ejército de mercenarios contratados en Nueva Orleans, derrocó al gobierno y lo reemplazó con uno de su mayor agrado. Levantó una empresa bananera de élite y finalmente asumió el control de United Fruit, en 1932. Para cuando murió, en 1961, en la más grandiosa casa de Nueva Orleans, había sido transportista, vaquero, agricultor, comerciante, revolucionario, filántropo y presidente ejecutivo.
De las aventuras de Sam surgen lecciones básicas, reglas que le permitieron ver la mina de oro que había en aquella primera pila de bananas en descomposición.
1. Veálo por usted mismo. Cuando Sam decidió convertirse en productor bananero, se trasladó a la selva en Honduras. Plantó los tallos, caminó los campos y cargó los barcos con bananas. Creía que esa era su principal ventaja frente a los ejecutivos de United Fruit (U.F.), el gigante que lideraba el mercado y contra el que luchó por más de una década. U.F. era más grande, pero era operada desde una oficina en Boston. Zemurray, en cambio, estaba en el campo; entendía a sus trabajadores, cómo se sentían, lo que temían y lo que creían.
2. No trate de ser más inteligente que el problema. A fines de la década de 1920, U.F. y la compañía de Sam buscaban adquirir un mismo terreno fértil en la frontera entre Honduras y Guatemala. Sin embargo, la tierra parecía tener dos dueños legítimos, uno en Honduras y otro en Guatemala. Mientras U.F. contrataba abogados y encargaba estudios con el fin de determinar quién era el verdadero dueño, Zemurray simplemente la compró dos veces, una vez a cada propietario. Un simple problema merece una simple solución.
3. No confíe en los expertos. En los años 30, golpeada por la Gran Depresión, U.F. acudió a expertos para diseñar un plan de acción. Zemurray, quien para entonces era el mayor accionista de U.F., se dirigió en cambio a los capitanes, quienes le contaron que les habían pedido que redujeran la velocidad en sus viajes para ahorrar combustible. Cuando Zemurray asumió el control de la empresa les ordenó que en lugar de reducir la velocidad de sus botes, hicieran menos viajes. En seis meses, las acciones de U.F., que habían bajado de US$100 a US$10, despegaron a US$50.
4. El dinero siempre puede volver, pero la reputación se pierde para siempre. A principios de su carrera, Zemurray se asoció con U.F. Recibió dinero y ayuda para distribuir su producto; él, a su vez, le ofreció a la empresa el uso de sus barcos. Un año, cuando los trabajadores iniciaron una huelga en Nicaragua y bloquearon los ríos del país, U.F. rompió el bloqueo con las embarcaciones de Zemurray, pintadas con el logotipo de su empresa. Eso lo volvió un hombre odiado en Nicaragua y se convenció de que debía disolver su sociedad, sin importar lo mucho que había ganado de U.F. Una persona que no controla su nombre e imagen no tiene nada.
5. En caso de duda, ¡haga algo! Cuando Zemurray compró U.F., en 1932, la empresa estaba al borde del abismo. El precio de su acción estaba casi en cero y perdía a sus mejores empleados. Zemurray viajó a América Central y del Sur, reuniéndose con trabajadores para conocer sus ideas. Los muchachos tienen que saber que hay una persona a cargo. Si piensan que uno sabe lo que está haciendo, entonces te seguirán a cualquier parte, explicó.
—Cohen es autor de 'The Fish That Ate the Whale: The Life and Times of America´s Banana King', que acaba de ser publicado en EE.UU.

4 inventos que cambiarán el mundo

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Por Cintia Mayol

Imagine Cup de Microsoft es una iniciativa que planea abrir las puerta a estudiantes a participar en una reunión mundial que se celebra cada año, en un esfuerzo por utilizar la tecnología para resolver los problemas más difíciles del mundo.

Más de 1,65 millones de estudiantes de 190 países y regiones han participado en la competencia durante sus 10 años de existencia. Microsoft ha otorgado más de $ 1.75 millones en premios y fondos.

Te decimos cuáles son los proyectos finalistas que podrían cambiar el mundo:

Equipo de Greenway, de Bielefeld de Alemania y la Universidad de Hannover, ha desarrollado un sistema de navegación para automóviles en las áreas metropolitanas que reduce significativamente las emisiones de dióxido de carbono. Con apenas el 10% de los vehículos registrados en su sistema, Greenway redirige el tráfico para reducir al mínimo los tiempos de viaje y las emisiones de automóviles. Los usuarios insertan su ruta en una aplicación móvil y se les notifica de un camino más eficiente.

A diferencia de otros sistemas de navegación populares que identifican a las copias de seguridad de tráfico, Greenway calcula la cantidad ideal de los autos para ser redirigido.

Equipo FlashFood, de la Universidad de Arizona, creó un sistema de conexión de los alimentos preparados con las personas que padecen hambre. Restaurantes y empresas una vez certificadas por FlashFood, utilizan una aplicación móvil para registrar la cantidad de alimentos en libras. Un conductor voluntario luego  recoge la comida y la entrega  a un refugio cercano, o banco de alimentos. Las personas que padecen hambre pueden inscribirse para recibir una alerta de mensaje de texto, informándoles de su comida en el camino.

El equipo prevé que esté funcionando bien en las ciudades con la disparidad de ingresos, así como en las ciudades de los países en desarrollo con una importante presencia de hoteles internacionales .

Equipo Stethocloud, de la Universidad de Australia de Melbourne, creó un estetoscopionube de potencia que se conecta a un teléfono inteligente y se puede utilizar para detectar la neumonía precoz. Como el asesino número uno de la infancia, la neumonía no es a menudo tratada, sino hasta que es demasiado tarde. Mediante la conexión de un estetoscopio para un teléfono inteligente - con la aplicación Stethocloud - los padres pueden grabar respiraciones de sus hijos a un servidor que reconoce patrones respiratorios anormales.

Stethocloud podría tener el potencial para reemplazar un diagnóstico médico personal médico y salvar millones de vidas de niños cada año.



El equipo de tecnología de la Universidad de Qatar, ha creado un asistente de navegación para ciegos y deficientes visuales, que a su juicio tiene el potencial de un reemplazo en braille. Un dispositivo que se coloca en la cabeza da señales de sonido cuando el usuario se acerca a los objetos cercanos.

El equipo también creó etiquetas visuales que pueden ser reconocidos por una cámara se usa en la cabeza, para informar al usuario lo que se están acercando. En lugar de sentirse cerca de una pared en busca de signos en braille, una persona ciega o con discapacidad visual se beneficiarían del conocimiento de su entorno a través de la cámara y la asistencia de los tags.



Fuente: Mashable

El hombre de los retornos de 400%

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Por BRETT ARENDS

Un día a finales de 2010, media docena de inversionistas ricos y administradores de portafolios se reunieron en una oficina en el centro de Manhattan. En conjunto, manejaban más de US$1.000 millones. Tenían acceso a los más exclusivos fondos de cobertura y sociedades de inversión, y a menudo se codeaban con la élite de Nueva York, Greenwich y Palm Beach.

Pero ese día, se habían reunido para escuchar a un desconocido que había abandonado sus estudios universitarios y averiguar cómo había conseguido un rendimiento mucho mejor que el de todos ellos.

El desconocido, Allan Mecham, había estado registrando rendimientos alucinantemente altos durante una década en un pequeño fondo de inversión privada llamado Arlington Value Management, y muchos de los hombres de Wall Street consideraban subir a bordo. Durante casi dos horas, lo llenaron con preguntas. ¿Dónde había obtenido su experiencia en negocios? Leo un montón, respondió él. ¿Tenía un MBA? No. Dejé la Universidad, decía. ¿Tenía un inteligente modelo de computación o algoritmo? No, aseguraba. No uso demasiado hojas de cálculo. ¿Podía el grupo dar un vistazo a sus análisis de inversión? No tengo nada de eso, contestaba. Todo está en mi cabeza. Los inversionistas estaban desconcertados. Bueno, ¿podría al menos decirles hacia dónde pensaba que se dirigía el mercado bursátil? "No tengo idea", contestó Mecham.

Tom Bear para SmartMoney.com

Allan Mecham, en su oficina.

Al término de la reunión, "la mayoría de la gente salió del lugar desconcertada", dice Brendan O'Brien, un gestor de dinero de Nueva York que estaba allí. "Ellos esperaban ver a un tipo muy elegante y locuaz. Pero en cambio decían que no podían entender por qué no tendría una opinión sobre el mercado, teniendo en cuenta que a los administradores de dinero se les paga para tener una visión sobre el mercado". Mecham había enfrentado ese tipo de desconcierto antes, razón por la cual rara vez se reúne con potenciales inversionistas. Es difícil vender su producto a una industria que está acostumbrada a algo muy diferente. Después de todo, de acuerdo con sus reglas, él ni siquiera debería estar en el negocio.
Durante un período de 12 años, hasta finales de 2011, Mecham, que en la actualidad tiene apenas 34 años, ha ganado un sorprendente retorno acumulado de más de 400% mediante la inversión en acciones de empresas de EE.UU., en gigantes como Philip Morris, AutoZone y PepsiCo. Ese desempeño inversionista deja mordiendo el polvo a los índices bursátiles y a la mayoría de los fondos de inversión. De los miles de fondos de inversión en EE.UU., sólo un puñado de fondos orientados a las acciones ha tenido mejor desempeño, según Lipper. Y en gran medida, Mecham ha alcanzado semejantes resultados sentado en un sillón en una oficina que posee en la planta alta de un restaurante de tacos, en Salt Lake City.
Mecham no luce, no habla ni actúa como un típico administrador de Wall Street. Tiene voz suave. No usa jerga. Se viste como si trabajara en una librería, con una camisa de rayas y una corbata lisa. Y la historia de su éxito, sin duda, dice mucho acerca de los defectos de la industria de la gestión de fondos. Según su propia versión, Mecham no tiene una poción mágica o un increíble algoritmo; lo más extraordinario de este joven es lo común que resulta. Sin embargo, su enfoque de inversión se basa en un puñado de tácticas de sentido común —centrarse en unas pocas acciones, por ejemplo, y evitando o ignorando el análisis estadístico de corto plazo— que las grandes firmas de gestión de dinero, o bien no pueden utilizar o se muestran renuentes a probar. Escépticos y admiradores por igual, coinciden en que el enfoque de Mecham implica un potencial de riesgos más alto de lo normal de pérdidas cuantiosas. Russ Kinnel, director de investigación de fondos de Morningstar, dice que sería poco probable que la mayoría de los clientes de fondos corriera ese riesgo. "Los fondos de pensiones, consultores e inversionistas en general se guían más por los puntos de referencia tradicionales", señala Kinnel.
Pero aun así, sería un poco exagerado caracterizar a Mecham como un rebelde; él es un hombre, después de todo, para quien una de las cosas más destacadas que le ocurrieron el año pasado fue un viaje a Omaha (a donde llevó a su novia para participar de la conferencia anual de inversión de Warren Buffet). Al igual que casi cualquier otro administrador en el negocio, Mecham dice que le gustaría recaudar más capital para invertir —su firma es pequeña, con US$80 millones bajo gestión. Sin embargo, por ahora, el puñado de profesionales que ha saltado a su bando está contento de mantener el fondo como una joya sin descubrir. Está claro que varios piensan que se encuentran en algo especial.
Después de la incómoda reunión en Nueva York, O'Brien, que dirige Gold Cost Wealth Management, se sentía intrigado como para averiguar un poco más, y tras pasar meses hablando con Mecham y comprobando sus resultados, decidió dar el salto, invirtiendo más de US$1 millón con este "desconocido". "Para usar una analogía con el deporte", dice que descubrir a Mecham era como "uno de esos raros momentos en que una estrella queda sin equipo cuando comienza su mejor momento".
En el mundo de la inversión privada, donde los administradores de dinero operan sin las revisiones, balances y el escrutinio que deben soportar los grandes fondos de inversión, muchos de aquellos fondos no tienen que registrarse ante la Comisión de Bolsa y Valores, en especial si son pequeños y si las grandes empresas de investigación como Morningstar no realizan un seguimiento de su desempeño. Con un mínimo de participación en esos fondos a menudo muy altas —la apuesta inicial en Arlington Value es en general de por lo menos US$1 millón— los inversionistas tienen un incentivo aún mayor para hacer sus propias auditorías.
En el caso de Mecham, la fe reside en alguien cuya formación es muy inusual para la industria. Mecham asistió a una universidad comunitaria y a la Universidad de Utah por dos años, pero pronto después puso en marcha un club de inversión, dice, y en comparación le resultaba aburrido lo que hacía en la universidad. En cambio, leía libros sobre inversión y negocios. "Tenía 19 años", recuerda. "Me quedaba levantado hasta las 3.30 de la mañana, devorando esas cosas". Salt Lake City es una ciudad pequeña, donde las personas se conocen entre sí, y un compañero de clase conocía gente de Wasatch Advisors, una compañía local de fondos de inversión. Mecham consiguió trabajo allí y al final decidió no retornar a la universidad, eligiendo quedarse en la empresa.

Poco más de un año después Mecham decidió que él mismo podía administrar el dinero. Recaudó capital semilla, menos de US$200.000, dice, y en 1999 lanzó su fondo a la experimentada edad de 22 años. Desde entonces, las recomendaciones personales han atraído a más inversionistas, los cuales ahora suman 120, de los cuales el 75% se identifican como "personas con grandes fortunas".

Su modelo de inversión es similar al de Warren Buffett. Mecham busca empresas con buenos prospectos a largo plazo, un flujo de caja fuerte y sólidas barreras de entrada para posibles competidores. Además, recalca la importancia de sentarse y no hacer nada. "la actividad es la enemiga de los retornos", dice. Su portafolio es bastante pequeño, usualmente sólo posee entre seis y 12 acciones.

Como a menudo señalan los sabios del mundo de las inversiones como Buffett, la gente en Wall Street está sujeta a una enorme presión para cumplir. Si hacen una gran apuesta y no funciona, los clientes saldrían disparados, y en general serían despedidos o echados. Lo mismo ocurre con cómo los administradores reaccionan a las noticias a corto plazo en el mercado. Mecham dice que una de sus grandes ventajas frente a los administradores de Wall Street es que él es libre de ignorar el "ruido, como la obsesión trimestral sobre las ganancias a corto plazo, que a menudo impulsan los precios de las acciones fuertemente hacia arriba y abajo provocando las estampidas de los inversionistas. La primera pregunta que él hace sobre cualquier inversión, dice, es dónde estará en 10 años o más: "Uno tiene que tener un alto grado de confianza en los flujos de efectivo durante la próxima década". Mecham dice que en contraste, el típico administrador de fondos de inversión es como alguien que fue contratado para correr un maratón, sólo para que sus clientes anuncien que van a comparar sus tiempos cada 100 metros con los de un velocista olímpico corriendo una carrera. "Es un proceso miope", dice con resignación.

¿A dónde se dirige Arlington en el futuro? Mecham dice que no pondrá en peligro su estrategia para jugar el juego de Wall Street. Está perplejo de que tanta gente espere que él tenga una amplia canasta de acciones y siga una referencia, como el S&P 500. "Es ridículo pensar que en este mundo competitivo, uno va a encontrar ideas brillantes todos los días", dice. "El mundo no se funciona de esa manera".