Algunas pymes recurren a medidas drásticas para sobrevivir a la crisis

Por Angus Lotes

Durante casi un siglo, Olympia Candy fabricó en mayor parte chocolates en caja y otros dulces pequeños.Pero hace unos meses, el dueño de la empresa convirtió parte de su fábrica en el estado de Ohio, EE.UU., en un restaurante que sirve hamburguesas, sándwiches de queso fundido, aros de cebolla y batidos.

"Vimos cómo iba la economía y necesitábamos hacer algo", afirma el dueño, Bob McGrath, quien ya redujo el personal de 24 empleados a 18, a la vez que recortó los gastos lo más posible. "Es como un negocio completamente nuevo".

McGrath, quien gastó US$60.000 para convertir su fábrica de 1.400 metros cuadrados en Strongville, Ohio, es como muchos emprendedores que se enfrentan a decisiones difíciles como consecuencia del prolongado bajón económico en EE.UU. Cuando fracasa el método de recortar costos básicos y descuentos, una creciente cantidad de firmas pequeñas pasan a hacer reformas más dramáticas y a veces riesgosas en sus empresas.

La mitad de 1.000 dueños de pequeñas y medianas empresas consultados en una encuesta reciente de Office Depot dijeron que planeaban alterar sus planes de negocios o estrategias básicas durante los próximos seis meses, incluidos cambios en sus estrategias de marketing, productos y servicios, o los mercados a los que apuntan.

"Estos no son cambios menores", dice el presidente ejecutivo de Office Depot, Neil Austrian.

En tanto, una encuesta entre 1.000 dueños de pequeñas empresas divulgada esta semana por Citibank descubrió que 56% de los pequeños empresarios planeaban presentar productos y servicios nuevos el año próximo.

Mientras las pequeñas empresas pueden ser más flexibles y capaces de transformarse con más rapidez que las grandes firmas, un paso en falso puede ser catastrófico. "Cuando la economía estaba en auge, se podían cometer muchos errores con clientes y productos. Ahora hay un riesgo absolutamente mayor", sostiene Mike Mirau, asesor de negocios en Dallas, estado de Texas. Agregó que existe el riesgo de alienar a clientes habituales o invertir en nuevos productos que no se venden durante un período de poco crédito y gasto de consumo débil. "El margen de error se ha vuelto mucho menor".

"La pregunta es si su personal y estructura actuales son tan flexibles como necesita que lo sean", dice William Dennis, investigador primero de la Federación Nacional de Empresas Independientes de EE.UU., grupo de presión de Washington. Dennis prevé divulgar un estudio sobre la evolución de estrategias para pequeñas empresas antes de fin de año.

A pesar de los riesgos, Mirau, quien tiene más de 60 clientes, dice que más firmas pequeñas están adoptando una política de "adaptarse o morir".

El emprendedor Scott Nichols, de Jupiter, estado de Florida, producía camisetas y gorros bordados por encargo para grandes eventos corporativos bajo el nombre 4S Embroidery. Cuando esas empresas comenzaron a recortar presupuestos a fines de 2008, el "mercado cayó a cero", sostiene. "Uno comienza a pensar que es algo temporal, pero pasa un mes, luego dos, y todos siguen cancelando pedidos".

Nichols señala que recortó todo lo posible, y apeló a tarjetas de crédito para mantenerse a flote, antes de darse cuenta de que necesitaba cambios más fundamentales. Así, decidió abandonar sus clientes corporativos y en cambio vender uniformes a departamentos de policía y bomberos, así como a escuelas, hospitales y otras organizaciones. "Fue un gran cambio, aunque muchos de nuestros proveedores pasaban por lo mismo", indica.

Le suele llevar más tiempo negociar los contratos, pero hoy sus ventas duplican su volumen anterior, y la empresa, que ahora se llama Jupiter Uniforms, tiene 12 empleados de tiempo completo, comparado con los tres que tenía antes, dice Nichols.

Allonhill Inc., firma de asesoría de operaciones hipotecarias y administración de capital, también necesitó encontrar un mercado nuevo. La firma de tres años de antigüedad, con sede en Denver, perdió casi todos sus clientes del sector privado luego de que el gobierno federal lanzara el Programa de Alivio de Activos en Problemas, afirma su fundadora Sue Allon.

"Básicamente teníamos 22 empleados y US$1 millón invertido en la empresa, y ningún cliente", dice.

Allon instó a su personal a buscar nuevos clientes en el mercado de contratos federales. "Básicamente acosamos a funcionarios que hacen contrataciones hasta que nos atendieron el teléfono", indica.

La empresa ahora tiene decenas de contratos para informes de control de calidad de modificaciones hipotecarias y refinanciación con Fannie Mae, Freddie Mac y el Departamento de Vivienda y Desarrollo Urbano de EE.UU., entre otras agencias federales. También expandió su fuerza laboral a casi 400 empleados.

"Fue un cambio total", afirma Allon, "pero estamos pagando las cuentas."

A veces, las empresas están repensando cómo encontrar clientes. Cuando Colleen McCarty y Russell Rowe lanzaron Mod's Coffee & Crepes, pequeño restaurante en Tulsa, estado de Oklahoma, el año pasado, gastaron más de US$150 por semana en marketing en diarios locales y otros avisos. Hace poco reevaluaron el valor a largo plazo de esa iniciativa.

"Observamos hacia dónde iba ese dinero y qué rendimiento tenía, y parecía que estábamos tirando dinero a la basura", dice McCarty.

El matrimonio ahora es anfitrión de eventos de promoción semanales en los que 25% de las ventas se donan a una organización de caridad determinada, desde el consejo local de arte y humanidades a un grupo que auspicia pruebas de HIV. Los eventos, que se promocionan en línea, han aumentado las ventas durante esos días hasta en 40%, dice McCarty.

"Nuestra meta final era que fuera más gente al restaurante, pero cambió la forma en que hacemos marketing", explica. "Más allá de lo que pase con la economía, continuaremos con las noches de caridad. Se ha convertido en parte de nuestra imagen."

Los sueños se hacen realidad... o no

Por Rob Johnson

Todo el mundo ha tenido esos sueños.

Incluso personas que no se ven a sí mismas como emprendedoras fantasean con dejar la vida corporativa, mudarse a un pueblito encantador y abrir un pequeño hotel en una vieja mansión. O inaugurar un restaurante y disfrutar a diario de comida apetitosa y buen vino. O abrir una tienda de libros y pasar el día conversando con escritores que vienen de visita y clientes amantes de la literatura.

Todo el mundo sueña con eso. ¿Pero qué pasa cuando intenta hacerlo realidad? Para algunos, es todo lo que imaginaron: un proyecto que llena sus espíritus y sus billeteras. Para otros, la realidad puede ser una pesadilla: una combinación fatal de clientes insatisfechos, trabajo inesperado y gastos en aumento.
Una gran diferencia entre los que triunfan y los que no la marca la forma de abordar lo imprevisto. También influye cuánto se conocen a sí mismos y los motivos por los que se comprometieron con el proyecto.
A continuación, una mirada a dos emprendedores que abrieron los restaurantes de sus sueños, con resultados muy distintos.
Vivir el sueño
Para Diana Dixon, el sueño de emprendedora comenzó en una ciudad en el desierto a 2.400 kilómetros de su hogar.
Dixon había trabajado durante 30 años como maestra en Virginia, Estados Unidos. Luego de visitar a su hija en Nuevo México, donde los restaurantes la cautivaron, quiso llevar parte de esa cultura gastronómica a su pueblo rural, donde reina la comida rápida.

Bobbie Ingle

Diana Dixon conquistó a sus clientes con música y un menú 'gourmet'.

La maestra, de 63 años, pensó que sus vecinos estaban listos para algo mejor. "Sabía que debía ser informal, nada demasiado lujoso", dice. "Quería un lugar donde la gente se sorprendiera gratamente y se sintiera cómoda".
Luego de jubilarse en 2007, se dedicó a buscar un local y financiación. Encontró un viejo depósito de vinos prometedor. Recaudar el dinero fue más difícil: para cubrir los costos de comprar, renovar y amoblar el local de casi 1.900 metros cuadrados, tuvo que refinanciar su casa, pedir prestado de un banco y de su padre, y vaciar sus ahorros para la jubilación. El US$1 millón de inversión inicial, junto con los costos de operación, eran "bastante aterradores", dice.
El restaurante, Pomegranate, abrió en noviembre de 2008, con un menú gourmet, una extensa carta de vinos y música en vivo los fines de semana. Rápidamente, Dixon descubrió que la realidad de llevar un restaurante es mucho más difícil de lo que imaginaba, con mucho trabajo y empleados insuficientes. La ex maestra se hizo cargo de muchas de las tareas.
Sus jornadas comienzan a las 9 de la mañana y terminan a las 3 de la madrugada. Dixon suele limpiar los pisos, cortar el césped y retocar la pintura, entre muchas otras cosas.
Su trabajo arduo ha sido recompensado. Tiene muchos clientes y algunos vienen desde lejos. "Siempre hay un sentimiento de dicha cuando alguien me felicita", afirma.
Llamada de advertencia
Thomas Sergio ha sentido pasión por la comida toda su vida. Como ejecutivo de marketing que viajaba por todo el mundo, adquirió el gusto por la gastronomía internacional.
El ejecutivo, de 53 años, comenzó a investigar la industria de los alimentos mientras vivía en Atlanta y trabajaba para Siemens. Eligió abrir un restaurante de franquicia porque tienen un mejor historial de éxito que los independientes. Encontró una cadena nueva llamada Grape, con formato de bistró de vino, que encajó con sus preferencias.

A Thomas Sergio no le fue bien y ahora hace pan.

Sergio afirma que la gerencia de la cadena lo guió a una posible ubicación para el restaurante en Raleigh, en Carolina del Norte, a pocas cuadras de la Universidad Estatal. Consideraron que el mercado estaba compuesto por profesores, investigadores y otras personas con buenos ingresos y cultos. Sergio reunió US$800.000 —20% en efectivo— para alquilar y amoblar el restaurante de sus sueños, que abrió en julio de 2006.

Pero la visión de Sergio resultó no coincidir con el gusto de sus clientes. Dixon vivía en —y entendía— su mercado. Sergio se apoyó más en estudios demográficos e investigación de restaurantes.

Los clientes rechazaban especialidades que no conocían, aunque las ofrecieran gratis. Las elegantes porciones pequeñas no les gustaban a algunos comensales. La selección de vinos no tuvo mucha suerte, ya que muchos clientes querían otras bebidas.
En muchas ocasiones, Sergio debía ayudar en la cocina. Y ahora parece casi avergonzado de los elegantes trajes que lucía en el local.

Las deudas se acumularon y Sergio no logró conseguir que extendieran su crédito. Debió cerrar el restaurante a fines de 2007 y declararse en bancarrota.

En retrospectiva, el formato "no era adecuado para el mercado de Raleigh", dice Sergio, que aún vive en Atlanta y ahora es dueño de una pequeña panadería. "Hago lo que quiero de la forma en que quiero, pero hacer un pan que los clientes no quieren no tiene sentido".