CEO Papa Francisco: Lecciones de Liderazgo

 Por Gustavo Rivero 28/9/2015  

La semana pasada comenzó la gira del Papa Francisco por EEUU. Como CEO de la Iglesia Católica, es el líder espiritual de 1.200 millones de personas (127 en Brasil, 38 en Colombia y 35 en España), siendo la principal rama del Cristianismo y, como religión conjunta, la principal fe del mundo.

En su nombramiento, la más antigua multinacional estaba en crisis. Los competidores protestantes estaban robando cuota de mercado en Iberoamérica. Los escándalos ahuyentaban a los clientes y desmoralizaban a la fuerza de ventas. El reclutamiento era difícil, a pesar de la oferta de empleo vitalicio. Las finanzas eran malas. ¿Cómo ha conseguido un argentino septuagenario reactivar uno de los equipos más grandes del mundo?

Ha vuelto a centrar la organización en una misión: ayudar a los pobres. Abandonó los apartamentos papales por una pensión que comparte con 50 sacerdotes. Tomó el nombre de un santo famoso por el cuidado de los desfavorecidos y de los animales. Ha lavado y besado los pies de reclusos. Se deshizo de las capas del Renacimiento, cambió los zapatos rojos por unos humildes negros e ignoró su Mercedes por un Ford básico. Este enfoque ha permitido gastar menos en disputas doctrinales o en elaboradas ceremonias.

También empleó el reposicionamiento de marca. Apoya la enseñanza tradicional pero de forma más tolerante: “¿Quién soy yo para juzgar?”, dijo cuando se le preguntó por los homosexuales. También ha facilitado el proceso de nulidad del matrimonio.

Sus acciones le han dado reputación de gran reformador y proporciona lecciones para los líderes:

– No tener miedo a romper con el pasado pero aceptar que el cambio lleva tiempo. Francisco está llevando a la Iglesia a “encontrar un nuevo equilibrio”. Había obsesión con el dogma. Era el momento del cambio para centrarse en el verdadero sentido de ser católico: el amor y la compasión por los demás. “Muchos piensan que las reformas pueden darse en un tiempo corto. Creo que necesitamos tiempo para sentar las bases de un cambio real y efectivo”, dijo en una entrevista.

– Establecer alianzas. El Papa suele mencionar a Pedro Faber, uno de los primeros sacerdotes jesuitas. De él admiraba “el diálogo con todos incluso con sus oponentes”. En sus reformas ha aplicado este enfoque eligiendo personas de todo el espectro filosófico y político, incluso de la línea dura, como Gerhard Müller.

– Buscar el consejo de los expertos. Francisco está interesado en el cambio climático y cómo afecta a los más vulnerables. Meses antes de publicar Laudato Si, consultó a expertos como Schellnhuber, fundador del Instituto Potsdam. Esta investigación significaba que mientras la gente podría estar en desacuerdo con su opinión, era más difícil no estar de acuerdo con los estudios que utilizó.

– Tener una misión. Las empresas más exitosas se dejan llevar por un propósito más elevado. Según Gallup, a estas organizaciones les resulta más fácil retener al personal, y como resultado, sus equipos son más productivos. Un estudio de Deloitte confirma esta tendencia: el 50% de los jóvenes aceptarían una reducción salarial por un trabajo acorde con sus valores y el 90% quieren usar sus habilidades para el bien. Francisco ha hablado en ocasiones sobre los peligros del “capitalismo salvaje” y ha hecho hincapié en algo que los líderes deben saber: hay algo más en los negocios que sólo hacer dinero.

Gustavo Rivero

Cómo funciona el cerebro de los mejores ejecutivos

Por Andrew Blackman

Piense en lo que sabe sobre la forma en la que los mejores ejecutivos toman decisiones. Ahora olvídelo.

Todos "sabemos" que cuando se aproxima el plazo para entregar un trabajo aumenta la inspiración. Excepto que a menudo no es así. En cambio, los plazos cortos suelen ser contraproducentes, al hacer que la gente sea menos creativa justo cuando necesita inspirarse más.

La mayoría también asume que cuando intentamos resolver problemas, acudimos a las partes lógicas de nuestros cerebros. En realidad, los grandes estrategas parecen recurrir más a menudo a las partes emocionales e intuitivas de sus cerebros.

Estas son algunas de las nuevas ideas que provienen del mundo de las neuroimágenes, donde los científicos usan máquinas sofisticadas para mapear lo que sucede dentro del cerebro cuando las personas hacen un trabajo o examinan un problema. Los estudios todavía están en sus etapas preliminares, pero incluso ahora ofrecen una oportunidad extraordinaria que antes no existía. A continuación presentamos algunos de los hallazgos.

¿Quiere innovación? Cuidado con los plazos

Solemos pensar que una fecha límite para entregar un trabajo nos saca de la inercia y nos ayuda a concentrarnos para hacer un buen trabajo. Pero los estudios sugieren justamente lo contrario. Lo más común es que los plazos restrinjan nuestra forma de pensar y nos pueda llevar a tomar decisiones mucho peores.

Richard Boyatzis, junto a su colega Anthony Jack y otros, descubrió que una fecha límite cercana aumenta la urgencia y los niveles de estrés. Las personas en esta situación muestran más actividad en la red de "tarea positiva" del cerebro, que usamos para resolver problemas. Pero no es la parte del cerebro que piensa en ideas originales.

"La investigación muestra que mientras más estresante sea una fecha límite, menos abiertos estamos a otras formas de abordar el problema", señala Boyatzis, profesor del departamento de comportamiento organizacional de la Universidad Case Western Reserve.

Por ejemplo, un gerente de tecnología que siente la presión de lanzar un nuevo producto de software lo antes posible se podría apresurar para arreglar las fallas. Con menos presión encima, por ejemplo, podría preguntar por qué están surgiendo esos problemas en primer lugar e idear un nuevo enfoque para escribir un código que funcione mejor y genere menos fallas.

¿Quiere decir esto que las empresas deberían eliminar las fechas límite? En la mayoría de los casos, no es una opción realista. Srini Pillay, profesora clínica asistente de la Escuela de Medicina de la Universidad de Harvard y fundadora de la firma de asesoría NeuroBusiness Group, sugiere que las empresas ayuden a los empleados a reducir el estrés y acceder a las partes creativas del cerebro incluso cuando están bajo presión.

Una técnica es dejar que la mente deambule con ejercicios como la meditación. En ese estado, la parte creativa del cerebro tiende a ser más activa. "Cuando las personas no pueden hallar una solución en su mente, en general tratan de concentrarse más", señala. "Lo que dicen los estudios neurocientíficos es que hay que pensar de otra forma".

La incertidumbre genera malas decisiones

La incertidumbre también es un tipo de presión que lleva a tomar decisiones equivocadas. Por ejemplo, sentir que su empleo o el futuro de su empresa están bajo amenaza.

Pillay cita un estudio que encontró que los sentimientos de incertidumbre activan los centros del cerebro asociados con la ansiedad y el asco, y que esas preocupaciones naturalmente llevan a ciertos tipos de decisiones.

El problema, agrega, es que el estudio también mostró que 75% de las personas en situaciones de incertidumbre predijo erróneamente que les pasarían cosas negativas. De modo que las reacciones y decisiones que tomaron en base al temor y la ansiedad podrían resultar ser exactamente las equivocadas.

Puesto que la incertidumbre es una característica de muchos lugares de trabajo modernos, la solución no reside en intentar evitarla, sino en aprender a aceptarla. Pillay sostiene que es importante entender que ninguna decisión es final y que si las circunstancias cambian se puede volver a evaluar más adelante.

Los buenos pensadores pasan por alto los datos duros

Todos conocen la clásica imagen de quien toma decisiones con la cabeza fría, deja de lado lo superfluo y se centra en los datos duros y puros. Pero los investigadores están descubriendo que la verdad es mucho más compleja: los mejores líderes parecen acudir más a sus emociones que a la lógica.

Roderick Gilkey, profesor de gestión y profesor asociado de psiquiatría de la Universidad de Emory, realizó un estudio con colegas para analizar lo que sucede cuando ejecutivos toman decisiones estratégicas. Les dieron a un grupo de gerentes de nivel medio varios escenarios de gestión, les pidieron sus análisis y recomendaciones, y escanearon sus cerebros mientras hacían la tarea.

Preveían ver mucha actividad en la zona del cerebro conocida por su participación en planificación y razonamientos lógicos. Había actividad allí pero dominaban las áreas involucradas en el pensamiento social y emotivo. Y los mejores pensadores estratégicos mostraron niveles mucho más altos de actividad en esas zonas.

"La posible conclusión es que las personas que son buenas en estrategias son mejores a la hora de calibrar el impacto emocional en lugar de depender exclusivamente de la lógica y la racionalidad", indica David Rock, director de la entidad de investigación NeuroLeadership Institute.

Por ejemplo, el gerente promedio que debe mejorar los márgenes de ganancia de una empresa podría aplicar un programa de reducción de costos que incluya despidos, y desestimaría cualquier reacción emocional como una debilidad. Un buen pensador estratégico le prestaría atención a esas emociones y tomaría en cuenta el impacto completo y a largo plazo de los recortes en temas como el estado de ánimo de los empleados o la productividad. El resultado podría ser una forma distinta de mejorar la rentabilidad.

Tener una buena capacidad de analizar un problema a través de los ojos de otra persona es tan importante como poder analizar los datos duros.

La importancia de mantener el espíritu positivo

Otra área de investigación va más allá de la toma de decisiones y analiza la forma en que los buenos líderes inspiran a otros. El secreto parece ser priorizar la zanahoria en lugar del garrote.

Boyatzis y otros realizaron tomografías cerebrales para averiguar lo que sucede cuando la gente recuerda sus interacciones con un líder inteligente. Se activan áreas del cerebro involucradas en el pensamiento social, junto con otras asociadas con las emociones positivas.

Al parecer, los mejores líderes motivan a sus subordinados al ofrecer estímulo, elogios y recompensas. Así crean un lazo emocional fuerte y una sensación de propósito entre los empleados.

En tanto, otros investigadores analizan los funcionamientos internos de los propios líderes, para averiguar cómo difiere el funcionamiento eléctrico del cerebro en líderes efectivos y no tan efectivos.

Uno de los descubrimientos se relaciona con el liderazgo inspirador: la capacidad de articular una visión que inspire a otros y los haga seguir esa estrategia. Estas personas no sólo pueden ver el panorama más amplio, sino que pueden explicarlo con claridad e impartirlo a los demás.

Un punto crucial: los investigadores descubrieron que esas capacidades están relacionadas de cerca con conexiones entre ciertas partes del cerebro. Los buenos líderes parecen realizar esas conexiones de forma natural, mientras no sucede lo mismo con los menos efectivos.

Siete estrategias para solucionar los problemas de Microsoft

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The Wall Street Journal

En los casi 14 años que lleva Steve Ballmer al frente de Microsoft Corp.,MSFT +0.65% los ingresos anuales de la empresa crecieron más del triple para bordear los US$78.000 millones, y su ganancia se ubica entre las mayores de cualquier industria.

Sin embargo, la mayoría de los expertos en tecnología estarían de acuerdo en que Microsoft necesita cambios desesperadamente. La empresa es considerada un gigante lento y pesado que bajo la conducción de Ballmer no lanzó la cantidad suficiente de productos significativos para mantenerse al día con los cambios en la tecnología.

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Anastasia Vasilakis

Microsoft señaló sus logros con Ballmer en varias áreas nuevas, como la consola de videojuegos Xbox y la venta tecnologías para empresas.

Ahora que Ballmer dejará el cargo, The Wall Street Journal les preguntó a líderes de negocios, especialistas en tecnología y gurús de gestión qué necesita Microsoft para recuperar su rol de innovador. A continuación, pasajes editados.

Bob Lutz, ex vicepresidente de desarrollo de producto global de General Motors Co. GM +1.52%

El próximo líder de Microsoft debería estar enfocado en el producto o debería ser alguien que lo aprecie profundamente o le dé libertad a las personas que lo manejen. Al igual que en la industria automotriz, hace falta gente que tenga casi un sexto sentido de lo que vendrá.

Microsoft podría estar en un lugar similar al que solían ocupar General Motors y Ford Co.: siempre analizando el pasado para saber hacia dónde había ido el mundo, en lugar de confiar en personas con los instintos para saber dónde estará el mundo en tres años.

Una empresa de alta tecnología que no alienta el pensamiento original está condenada.

James Breyer, inversionista de capital de riesgo y ex director de FacebookInc. y Wal-Mart Stores Inc. WMT +0.03%

Microsoft debe ser reconstruido desde la base con nuevas plataformas móviles y sociales. El mayor error es que la empresa no experimente lo suficiente con muchos de estos nuevos espacios emergentes.

En muchas áreas con oportunidades a largo plazo, como la computación en la nube, los centros de datos y los grandes datos, Microsoft debería estar muy dispuesto a canibalizar productos existentes.

Muy a menudo creo que los productos de la empresa no son facilísimos de usar. Una reorientación a productos facilísimos de usar también es una oportunidad.

Los equipos de producto y negocios deben trabajar para resolver sus conflictos para que haya un resurgimiento de la visión emprendedora. Deben ser más drásticos a la hora de implementar decisiones más rápidamente.

La junta directiva deberá preguntarse no sólo quién tiene el talento administrativo y la visión de producto, sino quién puede gestionar en tiempo real el mundo en el que vivimos hoy, que depende más de decisiones diarias.

Nunca apostaría contra Microsoft si adoptara una visión de cinco a siete años.

Vivek Wadhwa, vicepresidente de innovación e investigación de la Universidad Singularity

La dividiría en partes, en compañías que operaran en forma independiente y compitieran entre sí. Microsoft tiene algunas de las personas más inteligentes del mundo en sus filas. Están atados por la burocracia, las disputas territoriales, y los sentimientos proteccionistas. ¡Liberen a los genios!

Bret Taylor, ex director general de tecnología de Facebook y fundador de Quip Inc., fabricante de software de procesamiento de textos

El reciente cambio de estrategia de Microsoft buscaba concentrarse en "servicios y aparatos", esencialmente convertirse en un híbrido de sus mayores competidores:Google GOOG +0.71% y Apple. Soy escéptico de que esa estrategia tenga éxito porque el modelo de servicios y el de aparatos son muy distintos.

El modelo de aparatos se basa en una integración estrecha y vertical de software y aparatos, y las ganancias provienen principalmente del hardware. En cambio, el modelo de servicios depende de la omnipresencia, que el servicio esté disponible en distintos aparatos, sistemas operativos y regiones para alcanzar el máximo posible de posibles usuarios.

Le recomendaría al próximo líder de Microsoft que observe críticamente esta estrategia y elija un único camino a seguir con un modelo de negocios simple. Para hacerlo podría ser necesario que reconozcan que Windows ya no es el activo estratégico que fue y esa será la parte más difícil para enderezar el rumbo de la empresa.

Paula Long, cofundadora y presidenta ejecutiva de la empresa de datos de negocios DataGravity Inc.

¿A qué se dedica Microsoft hoy? ¿Herramientas de productividad, tabletas u otra cosa? Ya no está claro y el próximo líder debe comunicar esa misión con claridad.

Por ejemplo: Microsoft domina el espacio de las aplicaciones. Si yo estuviera a cargo preguntaría ¿cómo pueden profundizar su presencia en este rincón del mercado donde son más fuertes? ¿Cómo pueden aprovechar la inteligencia que los usuarios crean con tales herramientas?

Hay una oportunidad no explorada. Microsoft es uno de los mayores propietarios y productores de datos. La firma podría crear más valor para los usuarios al extender sus herramientas de servidor y productividad con soluciones para extraer información real de los datos. Todos estos datos se están convirtiendo en una pesadilla para los clientes, que saben que esa información puede valer oro. Es una oportunidad gigantesca.

Ben Huh, presidente ejecutivo del editor humorístico en línea Cheezburger Inc.

Microsoft necesita más espacio para el caos. Debe hacer espacio institucional para los pequeños fracasos que pueden incubar grandes éxitos.

Durante los últimos ocho años en Seattle, vimos que la arrogancia de los empleados de Microsoft se convirtió en una mentalidad de ganarle al favorito. Lo que antes era un gigante insufrible ahora está más centrado en el cliente, pero aún tienen mucho camino por recorrer.

El mejor activo de la empresa son sus empleados y es hora de que suelten las riendas formen un entorno menos estricto. El nuevo presidente ejecutivo debe tener el tiempo y la capacidad de reducir las ganancias a corto plazo para invertir en la cultura y el caos. Los márgenes netos de 72% son fabulosos, pero no a expensas de la innovación.

Kevin Chou, presidente ejecutivo del fabricante de juegos en línea Kabam Inc.

Bill Gates y los otros directores deberían recordar las búsquedas de presidentes ejecutivos que Yahoo YHOO -0.12% adelantó en la última década.

Yahoo contrataba ejecutivos experimentados pero sin raíces profundas en el producto. Al igual que Microsoft, Yahoo se había diversificado en muchas líneas de negocios a través de grandes adquisiciones, pero sin una dirección estratégica clara, y terminó desdibujando su identidad.

Marissa Mayer lo está cambiando. La ex ejecutiva de Google, donde ayudó a crear productos fundacionales (búsqueda, Gmail, mapas), creó una estrategia de producto que entusiasma a los inversionistas y le dio una dirección al negocio.

¿Quién es la mejor persona para liderar el futuro de Microsoft? Para mí es simple. La elección —presidente ejecutivo orientado a los negocios versus el producto— será la que termine por definir el futuro de la empresa.

—Compilación del personal de The Wall Street Journal.

¿Cuáles fueron las 3 cosas que Bill Gates aprendió de Warren Buffett?

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1. No se trata sólo de invertir.

Dice Gates que la mayoría de la gente aprende de Buffett la forma de pensar acerca de las inversiones, pero por desgracia, poca gente ve a Buffett como un referente en los negocios, destacando,  Buffett es mejor empresario que inversor (y ya es decir).

En los negocios debemos tomar una ventaja competitiva buscando los "fosos" que otras empresas no ven. De la misma forma que el accionista debe actuar como si tuviera la totalidad del negocio, mirando el flujo de beneficios futuros para decidir cuánto vale la empresa, y si está barata o cara. El accionista debe estar dispuesto a pasar por alto el mercado en lugar de seguirlo, porque quiere tomar ventaja de los errores del mercado dentro de las empresas que el propio mercado ha infravalorado.

Gates reconoce que Buffett tiene una visión magistral acerca de los negocios.

2. La sinceridad, honestidad y claridad.

Se suele decir que cuando una persona es influyente o tiene cierto cargo público representativo, como son el selecto club de millonarios, éstos tienden a no "mojarse" en ciertos temas. Una de las cosas que Gates admira de Buffett es que no le importa exponer sus puntos de vista, aunque vayan en contra de sus propios intereses o los del selecto club de los millonarios.

Por ejemplo, Warren Buffett criticó la industria de los derivados financieros, describiendo estos productos como Armas de Destrucción Masiva, a pesar de que él mismo ganó 1.200 millones con los derivados. Así mismo, fue muy valiente pidiendo que subieran impuestos a los ricos.

Quizás por ese motivo, Gates quiso tomar este camino aprendido de Buffett y criticar duramente el capitalismo.

3. Lo valioso que es tu tiempo.

No importa cuánto dinero tengas, ya que por muy rico que seas, nunca podrás comprar el tiempo. Sólo hay 24 horas en un día, para los millonarios y para los pobres. Warren Buffett lo sabe y por eso gestiona correctamente su tiempo. No llena su calendario con reuniones inútiles mientras es muy generoso para dedicar el tiempo a la gente en la que él confía.

Cuenta Bill Gates que cuando su mujer y él decidieron comenzar con su fundación, se dirigieron a Buffett  para pedirle consejo y se encontraron que ver el mundo a través de los ojos de Warren Buffett es una sensación indescriptible, pues es el primero que quiere combatir la pobreza y la enfermedad en todo el mundo. De hecho, a la vista está que donará el 99% de su fortuna. Buffett probablemente sea de las personas que mejor ha gestionado su tiempo, dedicándolo a crear riqueza, generar riqueza y empleo y finalmente luchando a favor de causas filantrópicas. Eso es aprovechar el tiempo.

Gates termina asegurando que Warren Buffett es único en su clase.

 

Fuente Negocios1000.

El dinero tiene apellido

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Hay personalidades en el mercado financiero que son sinónimo de ganancias y poder, con la habilidad de mover economías a su voluntad.

 

Por Jesús M. Badiola

Una de las verdades más evidentes en los mercados financieros actuales es la existencia de individuos con el poder de afectar sustancialmente el mundo del dinero. 

Mientras que la mayoría de la población tiene enfrente un mercado errático y aleatorio,  hay algunos que pueden moldear los mercados para su ganancia personal.

Se trata de los hombres con suficiente poder, ya sea por sus fondos personales o conglomerados de posesión de empresas, que han ganado tal reputación por acertar en sus inversiones y han adquirido el poder de hacer crecer una empresa, o quebrarla. 

Estos apellidos traspasan las fronteras de los mercados financieros y tienen una repercusión evidente en la política internacional. 

Sus votos de confianza o de desprecio hacia un candidato emergente o un primer ministro establecido puede tener un efecto real en su trayectoria política y la establidad socioeconómica de la región. 

Los políticos acechan sus fondos para las campañas, los financieros siguen de cerca los movimientos de sus portafolios y el mundo teme estar bajo su visto malo, o peor aún, su ira. 

Soros, ‘El Temido’

El famoso multimillonario George Soros es dueño de Soros Fund Management, con cerca de 25 mil millones de dólares en activos bajo gestión. 

Su fondo ha ganado una reputación de ser de los más rentables, teniendo un rendimiento promedio de cerca de 20 por ciento en cerca de cuatro décadas. 

Soros es uno de los perfiles más temidos entre los inversionistas en los mercados monetarios globales. 

Ganó el respeto, admiración y miedo de diferentes sectores del mundo financiero tras ser una pieza clave en el llamado Miércoles Negro del Reino Unido en 1992. 

Cuando el Reino Unido se encontraba dentro del Mecanismo Europeo de Tasas de Cambio, con el objetivo de reducir la variabilidad entre las tasas de las diferentes monedas europeas, Soros hizo una fuerte apuesta especulatoria sobre su salida del mecanismo. 

Tal fue la presión que ejerció el fondo de Soros y la influencia que tuvo en los mercados, que el Banco de Inglaterra decidió salir del mecanismo y terminó con una pérdida de 3.4 mil millones de libras, mientras que Soros obtuvo una ganancia de mil millones de libras tras su movimiento. 

Buffett, ‘El Gurú’

Warren Buffett, quien se ha mantenido entre los tres hombres más ricos del mundo, ha sido uno de los nombre más famosos de Wall Street en las últimas décadas, en gran parte por su empresa Berkshire Hathaway, y el poder que conglomera. 

La empresa maneja ingresos anuales de 143.68 mil millones de dólares anuales, y ha tenido un rendimiento del 79 por ciento en los últimos tres años. 

Para dimensionar, el rendimiento de Berkshire Hathaway entre el 2000 y el 2010 fue del 76 por ciento, a diferencia de un 11.3 por ciento para el S&P 500 en el mismo lapso. 

El famoso inversionista de Omaha también ha marcado su nombre por fuera de los mercados financieros. En especial resalta su interés por apoyar a la causa del Partido Demócrata y su apoyo financiero a las campañas de elección y reeleción de Barack Obama. 

De igual forma, llama la atención su propuesta de aumentar los impuestos a los ingresos de los más ricos, poner su apellido en la controversial “Regla Buffett” y ser un asesor cercano al presidente estadounidense. 

Paulson, ‘El Enterrador’

John Paulson es el director de Paulson & Co., el cuarto hedge fund más grande del mundo. 

Paulson es considerado como un ávido inversionista que se ha ganado el sobrenombre de “El Enterrador” por no pensar dos veces en conseguir una ganancia ante la quiebra de una empresa. 

Con su fondo, el cual maneja 35.2 mil millones de dólares en activos bajo gestión, Paulson logró la fama fuera del mercado financiero al hacer una fortuna por vender en corto las hipotecas subprime en el 2007 que llevaron a la peor crisis financiera en Estados Unidos desde la Gran Depresión.

También ha tenido su interés en la política, en especial del lado republicano. En el 2011 invirtió cerca de un millón de dólares a la campaña del candidato presidencial Mitt Romney y atrajo mayores fondos para la causa. 

Finalmente, su apuesta no fue fortuita, pero su voto de confianza sigue marcando movimientos en los mercados. 

Gross, ‘El Rey Dorado’

Bill Gross es el director de la firma de inversión Pacific Investment Management

(PIMCO), que con 1.92 billones de dólares en activos bajo gestión es la firma de inversión más grande del mundo. 

Gross es considerado como el mayor inversionista de bonos en el mundo, y por su alto interés en la inversión en el oro, lo han catalogado como el “Rey del Oro”. 

La revista Forbes reportó que Gross ha estado invirtiendo activamente en bonos mexicanos y acapara el 10.34 por ciento de su valor de mercado en bonos mexicanos. Su aval en el desarrollo financiero de México ha influido para que diversos fondos se muevan hacia México, buscando copiar las acciones del “Rey”. 

Slim, ‘El Monopolios’

Siendo el hombre más rico del mundo, Carlos Slim ha generado conmoción dentro y fuera de los mercados financieros, tanto por sus acertadas inversiones alrededor del mundo, como por su dominio monopólico de distintas industrias en Latinoamérica.

Desde las oficinas de Grupo Financiero Inbursa, el manejo del portafolio de Slim mueve mercados, ya sea por sus inversiones en telefonía celular en Europa, o en el New York Times en Estados Unidos. 

Mientras que la opinión general sobre su persona puede distar entre los encuestados, nadie puede alegar que el empresario mexicano tiene el poder económico para desarrollar industrias, o destruirlas.  

Una vida de lecciones de liderazgo y emprendimiento

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Por Melissa Korn

El inversionista Joel Peterson ha pasado su carrera creando empresas y líderes.

Durante los últimos 20 años, Peterson, el fundador de la firma de capital privado Peterson Partners y presidente de la junta directiva de JetBlue Airways Corp., la sexta aerolínea estadounidense por tráfico de pasajeros, ha dictado cursos de gestión empresarial y liderazgo en la escuela de negocios de la Universidad de Stanford, ubicada en Palo Alto, California.

El ejecutivo y docente usa en sus clases la experiencia que ha adquirido en el mundo corporativo. En el frente del liderazgo, encabezó por años la empresa de promoción inmobiliaria Trammell Crow Co. y actualmente forma parte de las juntas directivas de varias compañías, incluyendo la firma de consultoría Franklin Covey Co. y JetBlue.

JetBlue

Joel Peterson, de 64 años, fundó la firma de capital privado Peterson Partners.

Peterson, de 64 años, habló con The Wall Street Journal sobre los modelos de liderazgo, las lecciones sobre cómo superar un fracaso y lo que busca en una inversión. Estos son apartes editados.

WSJ: ¿Cómo se enseña el emprendimiento? Claramente, alguien no puede simplemente memorizar una fórmula y estar listo para crear un negocio.

Peterson: Una de las mejores formas es poner en contacto a los estudiantes con empresarios. Los inspira a ver el mundo desde un punto de vista diferente, pero también los expone al proceso por el que atraviesa un emprendedor, cosas como originar una idea, desarrollarla, recaudar capital, contratar personal, todos los elementos esenciales.

WSJ: ¿Cómo asesora a los empresarios que son también estudiantes?

Peterson: Es difícil transmitir lecciones específicas a empresarios o inversionistas jóvenes. Sin embargo, si puedo trabajar con ellos a medida que construyen su negocio van a toparse con la mayoría de los mismos temas (por ejemplo, originar una idea) y se puede abordar con ellos esos puntos a medida que los experimentan.

Es un proceso donde se aprende haciendo… Hasta que alguien no enfrenta los factores específicos de un negocio, es difícil saber cómo aplicarlos.

WSJ: ¿En qué se fija cuando le están pidiendo que invierta en un negocio?

Peterson: Hay cuatro puntos en los que me concentro: liderazgo, el mercado al que apuntan, el producto o servicio que están proponiendo y la estructura del acuerdo. Hago énfasis en el liderazgo: la integridad, la calidad, la experiencia y la competencia de las personas. Ese factor es lo que guía todo, es clave.

WSJ: ¿Qué les dice a los estudiantes cuando han fracasado?

Peterson: Es muy importante saber cuándo tirar la toalla. Parar a tiempo es más inteligente que seguir indefinidamente con algo que nunca va a prosperar.

WSJ: También dicta un curso de desarrollo de liderazgo. ¿Cómo se enseña eso?

Peterson: Exponiendo modelos. Traigo líderes de diferentes sectores. Algunos serán expertos en tecnología, otros en acuerdos o algunos en ideas.

Organizamos todo de tal manera que el líder comparta sus antecedentes y su experiencia en liderazgo y un poco de su filosofía empresarial.

Luego, ofrecemos la palabra para que los estudiantes tengan la oportunidad de hacer sus consultas. A menudo preguntan sobre las veces que un líder ha fracasado o las ocasiones en las que han tenido un dilema ético.

WSJ: ¿Qué espera que aprendan los alumnos?

Peterson: La esperanza es que tengan una comprensión mucho más sofisticada sobre lo que los líderes hacen. ¿Entienden los costos y los beneficios del liderazgo, el papel y las responsabilidades, los compromisos que un líder debe asumir? Tenemos algunos estudiantes que hacen el curso y al final dicen '¿sabe qué? soy mucho más feliz siendo miembro del equipo'".

WSJ: ¿Cuál ha sido la mayor lección empresarial que ha aprendido en su carrera?

Peterson: La necesidad de encargarse del equipo que dirige. Escuchar, entender y luego ayudarlos a fijar objetivos para que entiendan lo que es ganar. Es una meta tanto de ellos como suya.

WSJ: ¿Cuál ha sido su mayor equivocación?

Peterson: Confiar demasiado en alguien o por mucho tiempo.

Mi liderazgo se deriva de relaciones con una alta dosis de confianza. La mayoría de las veces funciona, pero cuando no, es doloroso.

Cómo dividen su tiempo los líderes empresariales

Un estudio evalúa las agendas de más de 500 presidentes ejecutivos de todo el mundo

Por Rachel Emma Silverman

 ¿Qué hacen todo el día los presidentes ejecutivos?

Justo lo que se imagina: pasan alrededor de un tercio de su tiempo laboral en reuniones.

Esa es una de las conclusiones a las que ha llegado un grupo de académicos de la London School of Economics y la Escuela de Negocios de Harvard, que están hurgando en las agendas de más de 500 presidentes ejecutivos en todo el mundo con el fin de determinar cómo organizan exactamente su tiempo, y cómo ello afecta el desempeño y la administración de sus firmas.

Los ejecutivos invierten cerca de un tercio de su tiempo laboral en reuniones.

Su estudio —conocido como el Proyecto del uso del tiempo ejecutivo— analiza las agendas de los presidentes ejecutivos en las que sus asistentes personales registraron cada actividad de 15 minutos o más de duración durante una semana seleccionada por los investigadores. El proyecto, que sigue en marcha, ha recolectado hasta el momento datos de tres estudios de presidentes ejecutivos en todo el mundo.

En un grupo de 65 presidentes ejecutivos, estos líderes empresariales pasaron casi 18 horas de una semana de trabajo promedio de 55 horas en reuniones, más de tres horas en llamadas telefónicas y cinco horas en comidas de negocios. El resto del tiempo lo pasaron viajando, en actividades personales, como rutinas de ejercicio, citas médicas o almuerzos con sus parejas, o en actividades cortas, como llamadas rápidas o haciendo la facturación para un viaje, que no necesariamente fueron registradas por las asistentes de los altos ejecutivos. Trabajaron solos durante apenas seis horas semanales.

Los investigadores dicen que nos les sorprende la cantidad de tiempo dedicado a reuniones, ya que uno de los roles de un presidente ejecutivo es coordinar las tareas de los empleados y reunirse con clientes y consultores. Un cronograma ajetreado de reuniones —a menudo realizado de forma virtual en empresas globales— puede indicar que los ejecutivos están involucrados con sus empresas y cerca de sus gerentes y clientes. De todos modos, los presidentes ejecutivos afirman que añoran tener más tiempo a solas para pensar y trazar estrategias.

Mientras más informes directos tenía un presidente ejecutivo, había más y más largas reuniones internas, según los investigadores. En lugar de trasladar responsabilidades a otros gerentes, los presidentes ejecutivos con más informes directos de hecho son más activos y se involucran más en las operaciones internas, agregan.

Pero no todos los informes directos son iguales. En firmas que incorporaron un director financiero o jefe de operaciones a la jerarquía corporativa, el tiempo del presidente ejecutivo en reuniones se reducía a alrededor de cinco horas y media por semana, en promedio, según los investigadores.

Incluso si un presidente ejecutivo tiene muchos informes directos, "el efecto del director general de finanzas y el director general de operaciones es más sólido" y podría ayudar a reducir el tiempo que pasa un presidente ejecutivo en reuniones internas, sostiene Raffaella Sadun, de Harvard y coautora del proyecto. Los otros investigadores fueron Oriana Bandiera y Andrea Prat, de la LSE, y Julie Wulf, también de Harvard. Sus conclusiones preliminares se publicarán en un artículo de la Escuela de Negocios de Harvard.

Rory Cowan, presidente ejecutiva de Lionbridge Technologies Inc., una empresa estadounidense de servicios de tecnología con unos 4.500 empleados, afirma que se comunica constantemente con personal y clientes.

"No sé cuándo no estoy en una reunión", sostiene.

En lugar de pasar mucho tiempo en largas reuniones cara a cara, sin embargo, Cowan pasa más tiempo "haciendo frecuentes toques interactivos", ya sea en persona o a través de mensajes de texto, chats o video chats, a veces con "cuatro o cinco ventanas abiertas a la vez".

Como consecuencia, sus reuniones rara vez duran más de 15 minutos, afirma.

La evaluación de los ejecutivos sobre cómo invierten su tiempo difiere de lo que dicen sus agendas y asistentes personales.

Cuando los ejecutivos comparan sus prioridades con el tiempo invertido, "usualmente se sorprenden de la diferencia", dice Robert Steven Kaplan, un profesor de administración de Harvard.

Él recomienda a los líderes empresariales sustituir la palabra "dinero" por "tiempo" cuando programan sus horarios. "Con el dinero... uno es más cuidadoso y juicioso. Si alguien le pide dinero, seguramente usted se negará", dice Kaplan.

El verdadero legado de Nelson Mandela

Por Peter Godwin

Un frágil Nelson Mandela, ahora de 93 años, ha regresado a Qunu, su ancestral pueblo de origen en la zona rural de Transkei, y personas de su entorno han anunciado su retiro de la vida pública. Todavía no ha muerto y ya se han desatado lamentables disputas sobre los derechos televisivos de su funeral.

Desde que se retiró oficialmente en 2004, Mandela se ha concentrado en su fundación, el grupo de beneficencia que ya es su encarnación terrenal. Es dueña de sus archivos y recuerdos y controla sus avales, que usa para recaudar dinero para proyectos de justicia social. También existe la marca Mandela, una línea de moda llamada 46664, por su número de prisionero. Entretanto, sus nietos están lanzando Being Mandela, un reality que se promueve como un "documental-telenovela", con un giro filantrópico.

Nelson Mandela, en una foto de 1990, se rehusó a perpetuarse en el poder y auspiciar un culto de la personalidad.

En todo el mundo, Mandela, quien salió de prisiones del apartheid tras 28 años para acallar toda noción de venganza racial, ya es una figura icónica, símbolo de nuestra mejor naturaleza, la personificación del perdón y del antiracismo. Pero este legado, que es enarbolado principalmente por extranjeros y sudafricanos blancos comprometidos con sus ideales, no es el único.

El legado político perdurable de Mandela a su pueblo y al resto de África es más matizado. Lo que fue crucial para las probabilidades de Sudáfrica de un futuro funcional no fue tanto algo que haya hecho en su breve presidencia, de 1994 a 1999, sino su decisión de abandonar el poder. Fácilmente podía haberse quedado para un segundo mandato y luego haber usado de ventrílocuo a algún sustituto complaciente.

Mandela, más que cualquier otra figura, estaba bien posicionado para lanzar un culto de la personalidad. Su negativa a hacerlo es probablemente el mayor legado para su patria. Encaminó a Sudáfrica en un curso distinto al de la mayoría de las demás naciones africanas. Diecisiete años después de su encarnación post apartheid, Sudáfrica ya tiene su cuarto presidente. Esto ha reducido radicalmente el peligro de que un solo líder domine el estado.

¿Pero ha sido el breve mandato presidencial de Mandela un precedente político exportable?

Evidentemente no en el caso de la vecina Zimbabwe, donde un malévolo, cada vez más esclerótico pero políticamente obsesivo Robert Mugabe sigue siendo, a los 87 años, el único presidente que el país ha conocido. Aún en el poder 31 años después de la independencia, sigue estrangulando los sueños de la democracia.

Otros líderes africanos han resistido el ejemplo de Mandela, especialmente aquellos que llegaron al poder tras la lucha, como Yoweri Museveni en Uganda y Paul Kagame en Ruanda, quienes fueron inicialmente exaltados como esperanzas brillantes para el liderazgo africano pero que ahora muestran rasgos autoritarios.

Mandela ha recibido un galardón honorario del Premio Mo Ibrahim al Éxito en el Liderazgo Africano de US$5 millones, fundado por un magnate sudanés de las telecomunicaciones para recompensar el buen gobierno, especialmente la transferencia democrática del poder. Pero desde que se estableció en 2007, no es que haya habido una abundancia de candidatos para el premio. En 2009 y 2010, no encontró un solo candidato merecedor, y en 2011 lo hizo solamente al aventurarse fuera de África continental y otorgárselo a Pedro Pires, presidente saliente de las diminutas islas de Cabo Verde.

Aun así, África se está volviendo más democrática. Cuando cayó el Muro de Berlín a finales de 1989, unos meses antes de la liberación de Mandela de la cárcel, sólo tres de los 48 países de África subsahariana eran democráticos. Ahora, Freedom House clasifica a 21 de democracias funcionales, crucialmente flanqueadas por Nigeria y Sudáfrica, y otros seis son considerados "semidemocráticos". Pero la definición de democracia es algo flexible. No es solamente la realización de elecciones lo que hace a una democracia. Muchos líderes africanos toleran comicios siempre que no tengan que arriesgarse a la amenaza real de perder el poder. Solamente cuando las elecciones sirven para derrotar a presidentes en ejercicio del poder descubrimos si un país es verdaderamente una democracia.

El legado de Mandela, de una breve presidencia, hace poco para impedir la amenaza de que Sudáfrica se convierta en un Estado de partido único, aun cuando sea bajo líderes sucesivos del Congreso Nacional Africano. El CNA es un coloso político, que regularmente atrae más de 60% de los votos durante las elecciones, y su ADN sigue siendo el de un partido de liberación, el más viejo en África, que celebra su centenario el año próximo.

La historia poscolonial de África ha mostrado que los partidos de liberación recogen una potente cosecha de legitimidad dada por la "lucha" que en general neutraliza a la oposición aproximadamente por una generación. Durante ese plazo, las instituciones que compensan ello tienden a perecer en su infancia, las constituciones son vapuleadas y el servicio público se politiza conforme se nublan las diferencias entre gobierno y partido.

Bajo el liderazgo de Mandela, el CNA abandonó sus políticas económicas más radicales y se comprometió con el sector privado de Sudáfrica, el mayor del continente. Mucho después de su retiro, la persistente imagen de Mandela como una especie de padre de la patria ayuda a la unidad de su partido cada vez más faccioso, especialmente de los retos de su ala izquierda, según aumenta la desigualdad socioeconómica.

Más recientemente, el presidente Jacob Zuma ha pugnado por controlar al líder de la radicalizada Liga Juvenil del CNA, Julius Malema, quien apela a los negros pobres y marginados de Sudáfrica. El mes pasado, el partido suspendió a Malema (partidario de una redistribución radical de la riqueza y la confiscación de fincas de propiedad de blancos) durante cinco años. En su belicosa promesa de apelar la decisión, intentó invocar a Mandela comparando su propia batalla a la lucha contra el apartheid.

Los pobres de Sudáfrica, cuyo afecto por "Madiba" (como llaman a Mandela) les impide votar contra el CNA mientras viva, podrían inclinarse por otros partidos cuando ya no esté. Ciertamente no hay nadie en el actual liderazgo del CNA que atraiga algo remotamente parecido a la clase de respeto por Mandela, o tenga su aura unificadora.

—Godwin es autor de 'The Fear: Robert Mugabe and the Martyrdom of Zimbabwe' (algo así como 'El miedo: Robert Mugabe y el martirio de Zimbabwe').

Cómo contrarrestar la resistencia al cambio

Por Peter Bregman

Sentado al otro lado de la mesa de mi cliente más importante y exigente, enfrentaba un conflicto que requería un enfoque delicado y sofisticado si es que quería lograr el resultado que me había propuesto. Este cliente es lejos el negociador más listo que he enfrentado y su meta es ganar. La conversación fue algo como lo que sigue:
"Papá, ¿qué hay de postre?". En aquel entonces, Isabelle tenía seis años. La voluntad no era una de sus áreas que “necesitaba desarrollo”. "Bueno, veamos… podrías comer una manzana o tal vez unas uvas".
"Yo quiero helado".
"No es una de las opciones, linda. ¿Qué prefieres, manzanas o uvas?".
"Helado".
La conversación siguió así unos minutos hasta que ella dijo, "si no hay helado, entonces quiero comer una banana".
"Bien", respondí, "no es una de las opciones, pero está bien. Yo te iré a buscar una".
"Gracias, papá", dijo ella, evidentemente feliz. ¿Estaba contenta de poder comer una banana o feliz de haber conseguido algo que no era una de las opciones que yo le había ofrecido?

Pero eso no importa porque mi meta no era doblegarla o mostrarle quién era el jefe. Lo que buscaba era un resultado muy específico y claro: nada más que inculcar en ella un hábito de comer sano para toda la vida. Quería que comiera fruta de postre y (ésta era la parte difícil) que se sintiera contenta al respecto.

Lograr que otra persona trabaje arduamente para lograr una meta que usted ha establecido –y no porque usted la esté obligando sino porque es lo que ella elige– es exactamente el desafío que los líderes enfrentan a diario en las organizaciones.

Y lograrlo hace una gran diferencia. Para el empleado es equivalente a la diferencia entre ser microgestionado y estar automotivado. Para la organización es la diferencia entre la resistencia pasiva y el alineamiento energizado. Y para usted, el líder, es la diferencia entre el agotamiento frustrante y la colaboración inspirada.

El trabajo de un líder o gerente (y en estos días, quién no es un líder o gerente de una manera u otra) es simple: influir en las personas. Y hay una idea determinante que tenemos en nuestras cabezas que hace que este trabajo sea más fácil.

Creemos que las personas se resisten al cambio. Por ende, hacemos todo tipo de cosas para contrarrestar esa resistencia. Intentamos motivar o coaccionar a las personas para que cambien.

Entonces, ¿por qué las personas están dispuestas a cambiar en una situación y se resisten al cambio en otras situaciones?

He aquí la respuesta: no es que la gente se resista al cambio, a lo que se resisten es a que se le imponga el cambio.

En sus vidas personales las personas normalmente hacen sus propias elecciones. Pero en las organizaciones se sienten coaccionadas. En consecuencia, usan el único poder que tienen para reconquistar el control: la resistencia.
¿Cómo evitar la resistencia? Dándoles el control. Permita que las personas tomen decisiones. Si usted les ofrece dos opciones (manzanas o uvas) y eligen una tercera (banana) usted tiene la oportunidad de cederles el control siempre y cuando su elección logra resultados que son aceptables para usted (fruta). En este caso la persona es dueña de su decisión y está contenta con ésta porque ella misma la tomó.
La clave esa cesión sea real. Si usted trata de engañar a las personas para que piensen que tienen el control cuando no es así usted, perderá la credibilidad. Lo que tiene que hacer es darles algo de control de verdad mientras usted también se queda con parte del control debido a que como gerente usted siempre es responsable del resultado.
He aquí tres pasos: Pero en lugar de romper la resistencia, la creamos. Las personas se resisten al control. En consecuencia, 70% de todas las iniciativas para introducir el cambio corporativo fracasan. He aquí lo interesante: las personas eligen libremente hacer grandes cambios de vida todos los días. Nos cambiamos de casa, nos casamos, tenemos hijos, enfrentamos desafíos, aprendemos tecnologías nuevas, nos cambiamos de trabajo, y desarrollamos destrezas nuevas. No todos estos cambios son fáciles. Pero la mayor parte del tiempo nosotros mismos buscamos esos cambios y los hacemos con éxito.

1.     Defina el resultado que usted busca. 

2.     Sugiera un camino para llegar a él. 

3.     Permita que las personas rechacen el camino que usted ha elegido, siempre y cuando ellos busquen una ruta alternativa que llegue al mismo destino.

Es lo mismo si usted está desplegando una tecnología, un proceso de ventas, una nueva práctica de recursos humanos, o (llene usted el espacio). No trate de vender el cambio o hallar "aprobación". En lugar de buscar un acuerdo, trate de lograr el desacuerdo. Eso le da la oportunidad a usted de permitir a las personas hagan los cambios, ahí mismo, e inmediatamente. Y así, ellos son responsables.

O digamos que usted necesita un equipo senior alineado, enfocado y colaborador, pero dos de miembros más prominentes del equipo al parecer no son capaces de trabajar juntos. Reúnase con ellos en una sala y explíqueles cuál es el impacto negativo que ellos están teniendo en la empresa. Luego, pregúnteles qué quieren hacer al respecto.
Ayer, Isabelle (ahora con siete años) estaba molesta por algo que hizo su amiga en la escuela. Me pidió que hablara con la mamá de su amiga. No le dije inmediatamente que no lo haría, aunque sabía claramente que no lo iba a hacer.

El resultado que yo quiero es que desarrolle confianza en su capacidad para resolver sus propios problemas y que se sienta apoyada por mí. Le pregunté qué quería que yo le dijera a la madre de su amiga. Me lo dijo, y le ofrecí dos opciones: ella podía decírselo a su amiga o podía decírselo a la madre de su amiga. No le gustaron esas opciones por lo cual finalmente optó por una banana: se lo diría a su amiga y a la madre de su amiga al mismo tiempo, pero tomada de mi mano.

A veces una banana es el postre más dulce que hay.Por ejemplo, si usted quiere que los gerentes sostengan conversaciones sobre el desarrollo de la carrera con los empleados, proponga un método para que esas conversaciones se lleven a cabo. Si los gerentes no están de acuerdo, pregúnteles qué preferirían hacer, y cuando ofrezcan una idea alternativa, acéptela siempre y cuando logre que los empleados y los gerentes conversen entre sí.