Por Gary Hamel con Polly Labarre ¿Ha conocido alguna vez a un niño de 10 años que sueña con ser gerente cuando sea grande? Yo tampoco. Sin embargo, si está leyendo esto, es probable que usted lo sea: un gerente, no un niño de 10 años. En algún punto de su vida, se perdió una curva: se pasó de largo la salida de "bombero de incendios forestales", nunca vio el letrero de "explorador oceánico", y por alguna razón olvidó poner "piloto de caza" en el GPS de su carrera. Por eso, ahora es un gerente.
Para encubrir la pena por la senda no emprendida, se dice a sí mismo que usted es un líder. Aun así, con demasiada frecuencia, encuentra su Juana de Arco interior asaltada por los guardianes del statu quo, su Patton interior enredado en los alambres de púas burocráticas y su Shackleton interno atrapado en un atascadero de cinismo e indiferencia.
Como millones de otros potenciales líderes en todo el mundo, usted es cautivo de la Gestión 1.0, una densa matriz de prácticas burocráticas que fueron inventadas para minimizar los desvíos del plan maximizando la adhesión a la estrategia. A pesar de mucho discurso bien intencionado en sentido contrario (que con frecuencia se encuentra en tarjetas laminadas que comienzan con el título "Nuestros valores"), el modelo de gerencia en su organización muy probablemente pondera excesivamente los puntos de vista de ejecutivos de alto rango, subestima el pensamiento no convencional, desalienta la plena transparencia, disuade de la iniciativa, frustra la experimentación y promueve una reverencia completamente injustificada por el precedente. Al hacer ello, la Gestión 1.0 desaprovecha los talentos de liderazgo de todos con excepción del presidente ejecutivo.
Cada año, miles de gerentes son enviados a programas de "desarrollo de liderazgo" de una u otra clase. Típicamente, estos ejercicios de "desinfección de ovejas" están diseñados para que los incipientes ejecutivos mejoren en la gestión de sus equipos o sus divisiones de negocios. En tanto siempre abundan palabras como "colaboración", "compromiso" y "capacidad de emprendimiento", pocas veces hay un intento concertado por cuestionar las convenciones fundamentales de Gestión 1.0, la noción de que la autoridad es vertical, de que las tareas se asignan, de que la estrategia se crea en la cúpula gerencial, de que se tiene que imponer el control y demás.
En otras palabras, el desarrollo de liderazgo casi siempre ocurre en el contexto de Gestión 1.0, y por ende no logra dotar a los potenciales líderes de la tarea de liderazgo más importante: cambiar ese contexto.
Para usar una analogía militar, entrenamos líderes para que "suban la colina", pero no los incluimos al reconsiderar la doctrina de cómo librar la guerra. Esto no sería relevante si esa doctrina estuviera bien ajustada a las realidades del campo de batalla; pero no lo está. Y allí está el problema: la Gestión 1.0 ya no se ajusta a ese objetivo, no en un mundo donde los vientos de destrucción creativa están soplando con fuerza de vendaval, donde el conocimiento rápidamente se está convirtiendo en un commodity, donde los clientes son omnipotentes y donde el pensamiento emocional impulsa la creación de valor.
Para crear organizaciones aptas para el futuro, necesitamos reformar radicalmente los sistemas de gestión y los procesos que gobiernan...
- Cómo se crean las estrategias
- Cómo se identifican las oportunidades
- Cómo se toman las decisiones
- Cómo se asignan recursos
- Cómo se coordinan actividades
- Cómo se ejerce el poder
- Cómo se arman los equipos
- Cómo se corresponden tareas y talento
- Cómo se mide el desempeño
- Cómo se comparten recompensas
Gestión 1.0 fue armado para alentar la confiabilidad, la previsibilidad, la disciplina, el alineamiento y el control. Estas siempre serán importantes virtudes organizativas, pero en la mayoría de los sectores, pulirlas no dará por resultado mucha ventaja. Por eso nuestros sistemas de gestión han de ser reconfigurados en torno de las metas de adaptabilidad, innovación, compromiso y la responsabilidad, lo cual nos remite nuevamente al asunto del liderazgo.
La cima del liderazgo es cambiar activamente el "sistema" en formas que ayuden a una organización a encarar retos nuevos y sin precedentes. Pero con frecuencia, suponemos que solo los líderes en la cúpula pueden encabezar esta clase de remodelación arquitectónica. Esta es, quizá, la presunción más debilitadora de Gestión 1.0.
Pero incluso eso está comenzando a cambiar: en todo el mundo, gerentes "comunes" de toda clase están comenzando a resistir a sus captores. La mayoría de estos renegados no son directores de recursos humanos, directores financieros o incluso subdirectores ejecutivos. Aun así están experimentando audazmente con nuevas maneras de motivar, organizar, remunerar y fijar objetivos. Están comunicándose con colegas, asumiendo riesgos y realizando pruebas piloto de pequeña escala. Están actuando primero y pidiendo permiso después. Incluso más destacable es el alcance de sus aspiraciones. No sólo tienen la esperanza de convertirse en mejores líderes; están confiando en construir mejores organizaciones. Son los heraldos de la Gestión 2.0.
