Cómo sobrevivir cuando llega un nuevo jefe

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Por JOANN S. LUBLIN

Laura Stein, la asesora legal de Clorox Co., se lució después de que la compañía contrató a un presidente ejecutivo externo. Sin que nadie se lo pidiera, ofreció de manera voluntaria orientar a sus colegas sobre cómo mejorar la estrategia de la empresa en China, donde ella había trabajado antes.

A Donald Knauss, el nuevo presidente ejecutivo y jefe de Stein, le gusta el estilo proactivo de la abogada. Meses después de unirse al fabricante de productos de limpieza a finales de 2006, Knauss incrementó las responsabilidades de Stein para incluir áreas como el control de crisis.

Frank Tapia/Clorox Co.

Laura Stein, asesora legal de Clorox.

Estar del lado de un presidente ejecutivo recién contratado es una buena idea. Pero lograrlo a menudo implica una habilidad para adaptarse al cambio —y quizás incluso tácticas maquiavélicas— particularmente porque algunos líderes externos hacen cambios en la gerencia rápidamente.

La tasa de reemplazos de presidentes ejecutivos en 2012 en Estados Unidos fue baja, pero este año tres empresas grandes del país ya han seleccionado a ejecutivos externos para que tomen sus riendas. Dependiendo de si la economía se estabiliza, ciertos reclutadores prevén más cambios de líderes corporativos en los próximos meses.

Hubert Joly, ejecutivo de la industria hospitalaria, tomó el mando del minorista de muebles y artículos para el hogar Best Buy Co. en septiembre. Un mes después, trajo a dos ejecutivos y eliminó varios puestos clave en el alto mando de la empresa. Durante los primeros tres meses en su cargo, la presidenta ejecutiva de Yahoo Inc., Marissa Mayer, reclutó a cuatro altos ejecutivos externos.

"Para los ejecutivos, existen entre 30% y 40% de probabilidades de perder su empleo cuando llega un presidente ejecutivo externo", indica John Mattone, un asesor de liderazgo en Florida que ha escrito libros sobre el tema. Además, solo 4% de los desbancados "obtendrán un mejor puesto", advierte. Él basó sus cálculos en información de empresas de reubicación de ejecutivos.

No sorprende por tanto que RHR International LLP, una consultora de desarrollo de liderazgo, recientemente ha visto un incremento en las solicitudes de capacitación por parte de ejecutivos cuyas empresas han elegido a un líder externo.

¿La mejor estrategia para sobrevivir?

"Reconocer que tiene un nuevo trabajo: ayudar a triunfar a su nuevo jefe", apunta Paul Winum, un psicólogo corporativo.

Stein, por ejemplo, hizo una investigación extensa acerca de Knauss que le permitió entablar fuertes vínculos con el primer jefe externo de Clorox. Eso, cuenta, la ayudó "a comprender cómo ser más eficaz con él".

Descubrió que Knauss creció en la misma zona de EE.UU. que ella y que artículos publicados por su nuevo jefe traslucían su compromiso con la integridad y la diversidad. Supo que el ex soldado de la Marina prefería informes de una sola página e intercambios informales en lugar de volúmenes de información. Al mismo tiempo, Stein dice que procuró agilizar el éxito del presidente ejecutivo al sugerir reuniones con clientes importantes, representantes de la industria y líderes comunitarios.

Eric Houseman, presidente y director de operaciones de Red Robin Gourmet Burgers Inc., adoptó una estrategia similar tras perder la carrera de sucesión de la cadena de restaurantes frente al candidato externo Stephen Carley en 2010.

"Me decepciona no haber sido seleccionado", Houseman recuerda haberle dicho a Carley durante una cena días antes del debut del nuevo jefe. Pero "Quiero demostrar que soy un miembro valioso de su equipo ejecutivo".

Houseman lo probó durante esa cena. Cuando el presidente ejecutivo solicitó el organigrama de la empresa, Houseman sacó una copia que había llevado por si acaso.

Carley valoró el gesto de Houseman. Además, le impresionó que el ejecutivo sénior con mayor tiempo en Red Robin no intentara socavar su autoridad a sus espaldas con empleados de la compañía.

No obstante, algunos contendientes para llevar la batuta de sus empresas no reciben bien la noticia de que llegue alguien de afuera a tomar el mando.

"He visto a ejecutivos que se van a su casa y no vuelven a la oficina por 10 días", y solo para exigir un cargo más alto o mejor salario, señala Stephen Miles, un consultor de liderazgo en Nueva York. En su opinión, la conducta inmadura no es la forma de asegurarse de que el nuevo jefe se quede con uno.

Los ejecutivos que desean mantener su puesto también deben darle la bienvenida a los cambios estratégicos propuestos por un nuevo líder externo, pese a que por dentro no estén de acuerdo.

"¿Están alineados con [la dirección] a la que está intentando llevar la empresa?", pregunta Ravi Saligram, quien fue reclutado a fines de 2010 para dirigir la cadena de muebles y materiales de oficina OfficeMax. "Uno quiere que todos remen en la misma dirección, especialmente durante un cambio de rumbo", agrega.