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Por RACHEL EMMA SILVERMAN
Goliat podría aprender algunas lecciones de David.
Un grupo de multinacionales, incluyendo PepsiCo Inc. y la empresa de snacks Mondelez International Inc., están enviando pequeños equipos de empleados a trabajar temporalmente en empresas nuevas de medios y tecnología, para que aprendan la forma en que compañías pequeñas realizan proyectos con menos recursos, y a menudo con mayor rapidez.
Michal Czerwonka para The Wall Street Journal
De izq. a der: Eric Klein gerente de una de las marcas de Mondelez; Sohrab Pirayesh, vicepresidente de experiencia de usuario de inMarket, y Todd Dipaola, presidente ejecutivo de inMarket exploran estrategias de marketing.
La esperanza, dicen los gerentes, es que los trabajadores que pasan algún tiempo inmersos en firmas pequeñas lleven parte del espíritu creativo de regreso a las sedes principales de sus compañías y cambien la forma de llevar a cabo las tareas.
En Mondelez, una corporación de unos 110.000 empleados creada el año pasado a partir de una escisión de Kraft Foods, los gerentes querían echar a andar una iniciativa para transferir buena parte de su marketing a dispositivos móviles. Para eso eligieron empresas nuevas de tecnología celular para que recibieran a empleados de Mondelez, entre ellas inMarket, una firma de dos años con 20 empleados en Los Ángeles.
La idea del programa de inmersión es ir más allá de sólo interactuar con emprendedores.
"Queremos realmente comprender, sentir ese espíritu emprendedor que impulsa a las personas que trabajan en estas empresas de nueva creación", señala Ed Kaczmarek, director de innovación y tecnología emergente en Mondelez. "No hay cómo lograrlo con una reunión o conversación telefónica de dos horas".
Por varios días, Gary Osifchin, director senior de marketing en Mondelez, observó las reuniones de los equipos de inMarket (donde nadie se sentaba), y participó en una serie de ejercicios de brainstorming, en los que él y sus colegas tenían que diseñar repetidamente la pantalla de inicio para una aplicación móvil en menos de 40 segundos.
"Soy un dibujante muy malo", expresa Osifchin. Pero el ejercicio de creación de prototipos y las sesiones de intercambio de ideas "nos obligaron a pensar muy rápidamente y a centrarnos de verdad", señaló.
El equipo de Mondelez dice que quedó sorprendido con la rapidez con que la firma más chica creaba y probaba prototipos de nuevas iniciativas de marketing. Osifchin también tomó nota de diferentes costumbres en la empresa nueva, como una campana grande que los empleados tocan para reunir a colegas o botellas de champaña cubiertas con notas Post-it que motivan a los empleados a cumplir los plazos de entrega para poder descorchar las botellas.
"Fue como un programa de intercambio estudiantil", señala Todd Dipaola, fundador y presidente ejecutivo de inMarket. Aún así, unos cuantos días o semanas en reuniones sin sentarse no transformarán a un trabajador conservador en un emprendedor.
Naturalmente, las prácticas de gestión de empresas nuevas no siempre funcionan en megacompañías, dice Vijay Govindarajan, profesor de la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth especializado en innovación. La mentalidad de muchos emprendedores de romper las reglas no encaja bien cuando las ideas requieren aprobación de ejecutivos senior y de varios niveles gerenciales, explica.
Otras empresas están adoptando una estrategia distinta, pero con la misma meta. La casa editorial New York Times Co. recientemente anunció una residencia empresarial, llamada timeSpace, en la que recibirá a tres empresas de medios y tecnología en sus oficinas principales por un lapso de cuatro meses. La iniciativa "GE Garages" de General Electric Co., creada en conjunto con cuatro empresas tecnológicas nuevas, son talleres ambulantes que permiten a los empleados de GE y visitantes experimentar con productos nuevos.
Incluso firmas de tecnología acuden a empresas jóvenes para aprender. Buscando ideas sobre el desarrollo de productos, 17 altos ejecutivos de la firma de software Intuit Inc. pasaron al menos un día durante el cuarto trimestre de 2012 observando a sus pares en unas 20 firmas tecnológicas. Los ejecutivos hallaron que los gerentes principales en empresas nuevas pasaban una buena cantidad de tiempo en reuniones de producto, dice Brad Smith, presidente ejecutivo de Intuit. Esa observación llevó a la compañía a decidir que sus ejecutivos deberían dedicar más tiempo a las trincheras de desarrollo de productos, apunta la vocera Cassie Divine.
Maggie Connors, una gerente de marca de PepsiCo, pasó una semana en 2012 en las oficinas de San Francisco de Airbnb Inc., la firma de alquiler de apartamentos y cuartos para viajeros.
Los gerentes querían observar cómo la empresa nueva, con sólo 200 trabajadores frente a los 300.000 de PepsiCo, gestionaba su marca.
Connors vio que Airbnb cumplía sus metas de marketing sin equipos de analistas de datos haciendo cálculos, grandes cantidades de agencias de marketing y cientos de empleados. "Son mucho más sencillos en la forma en que abordan el marketing", asevera. "Se fían más del instinto".
Vivek Wagle, un gerente senior de marketing en Airbnb, fundada en 2008, dijo que a su firma le interesaba cómo PepsiCo recompilaba enormes conjuntos de datos de investigación de mercado. "Todo se pone a prueba en el mercado hasta el grado más alto. Nos abrió los ojos", dice.
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