Por Martin Van Den Borre
La cooperación, implantada en Quebec desde hace más de ciento setenta años, forma parte de la cultura y la historia del país. Diversificado y dinámico, el movimiento cooperativo quebequense cuenta con más de tres mil trescientas cooperativas en más de cincuenta sectores de actividad económica. Está estructurado en trece federaciones y confederaciones sectoriales que forman —conjuntamente con los grandes grupos cooperativos y mutualistas, así como con ciertas cooperativas no federadas— el Consejo Quebequense de Cooperación y Mutualidad (CQCM). Los montos de negocios y de activos consolidados de esas asociaciones ascienden a más de veinticinco mil millones y ciento setenta y tres mil millones de dólares respectivamente.[1]
La red de Cooperativas de Desarrollo Regional
Desde hace más de veinte años, una red de once cooperativas de desarrollo regional (CDR) constituye el recurso principal de desarrollo cooperativo en Quebec. Dicha red acompaña más de 80% de las nuevas cooperativas en la provincia, y las federaciones sectoriales, por su parte, garantizan el desenvolvimiento del 20% restante.[2] Desde que el gobierno les extendiera su reconocimiento formal, la red de las CDR ha permitido lanzar más de mil doscientas y crear o conservar una cifra superior a dieciséis mil empleos.[3]
La aparición de las primeras CDR coincide con el surgimiento y la formalización de nuevas formas de estructuras cooperativas, sobre todo las de trabajo, y con la necesidad de brindarles un seguimiento profesional especializado. Pero tal red, cuyo criterio de agrupación es regional, tiene como primera misión favorecer las operaciones recíprocas entre las diferentes formas de cooperativas de su territorio y promover la educación en este sector. Con más de cien empleados y mil cien asociaciones miembros, las CDR supervisan anualmente la creación y el desarrollo de más de un centenar de cooperativas sobre el conjunto del territorio quebequense. Una parte importante de esos proyectos se realiza a través de la transformación o la recuperación de empresas privadas.
La primera CDR de la región, la de Outaouais-Laurentides, fue fundada en 1974 como cooperativa de segundo nivel con el cometido de favorecer las operaciones recíprocas en su territorio. Cada año se encarga de entre diez y veinte nuevos proyectos de cooperativas en diversos sectores. Brinda servicios a más de ciento cuarenta cooperativas circunscritas en una extensión territorial de 50 000 km2, y cuya población supera los novecientos mil habitantes. En el transcurso de estos cuarenta años de labor, ha supervisado a más de cincuenta cooperativas en proyectos de compra y transformación de empresas de capital privado.
Las adquisiciones de empresas en el desarrollo cooperativo
Aun cuando la mayoría de las nuevas empresas cooperativas nacen con la puesta en marcha de nuevas empresas, una parte importante de ese desarrollo se realiza mediante la transformación o la compra (total o parcial) de empresas de capital privado.
La compra de empresas privadas por parte de las cooperativas desempeña diversos papeles en el desarrollo cooperativo quebequense pues permite: acelerar el proceso de creación de nuevas cooperativas, que las cooperativas existentes adquieran parte del mercado, la creación de modelos híbridos que faciliten la recaudación de nuevos capitales, manejar los riesgos asociados a la diversificación, bajar la barrera a la entrada en nuevos sectores de actividad, y constituir una forma de reanimación parcial o gradual de las empresas privadas por parte de los trabajadores, los consumidores o de ambos.
Son varias las motivaciones para proceder mediante adquisiciones. Pueden ser de índole puramente económica, social, o incluso política (como la democratización del trabajo o la resistencia al acaparamiento de ciertos sectores económicos por parte de las multinacionales). Pero en todos los casos, esas transformaciones comparten una democratización de la economía en el plano de la propiedad, de la toma de decisiones y del reparto de la riqueza.
Las CDR de Quebec están muy familiarizadas con esa realidad, elemento fundamental de su trabajo de acompañamiento. Sin embargo, aunque la adquisición de empresas de capital privado se ha utilizado como modo de desarrollo desde hace más de setenta años, no existen estudios que hayan analizado en profundidad los impactos cualitativos o cuantitativos de esas prácticas sobre el desarrollo de la cooperación o, más importante aún, su repercusión en la cultura del movimiento cooperativo en Quebec. Del mismo modo, las herramientas disponibles para la conversión de empresas privadas en cooperativas no son abundantes. Las que existen se concentran a menudo en los aspectos técnico-legales o de financiamiento. No obstante, los verdaderos desafíos asociados a estas transformaciones a menudo resultan evidentes después de que ha terminado la toma de posesión. Están relacionados con los retos de la gobernanza, la gestión y la vida asociativa, así como el de la modificación de la cultura capitalista en dirección a los valores de la cooperación. Con frecuencia, las expectativas de los cooperativistas crecen (y con razón) en lo que respecta a la oportunidad de poder influir en la vida democrática de su empresa. Pero ese cambio de cultura requiere —también él mismo— un asesoramiento sostenido de la educación y de la formación. Es un proceso intensivo, al que hay que dedicar tiempo y recursos y que hay que comprender y contextualizar bien. La experiencia demuestra que, si fracasa, puede poner en peligro el éxito de estos proyectos.
La reanimación de empresas: un desafío de envergadura
En la actualidad, la situación en materia de reanimación de empresas resulta crítica en Quebec: en los próximos diez años, más de veinticinco mil empresarios privados pasarán a la jubilación.[4] Por consiguiente, otras tantas pequeñas y medianas empresas estarán buscando reanimación. Varios actores políticos, económicos y sociales de la provincia se preparan con vistas a afrontar el problema.
El desafío es grande, pero representa una oportunidad de crecimiento y de desarrollo importante para el movimiento. Asimismo, volver a echar a andar las empresas privadas en forma de cooperativas puede presentar innegables ventajas para la región de Quebec: las cooperativas están enraizadas en su medio, sus excedentes se distribuyen localmente, son menos vulnerables a las adquisiciones extranjeras y tienen una tasa de supervivencia dos veces mayor que la de las empresas privadas.[5]
En este contexto, varias iniciativas han sido sugeridas o puestas en práctica para ayudar al movimiento cooperativo a enfrentar este reto, sobre todo la muy reciente creación, por parte del CQCM, del Grupo Reanimación Cooperativa, cuyo objetivo es apoyar los procesos de reanimación de empresas privadas en cooperativas en el territorio.
¿Frente a esos desafíos y oportunidades cuál es la experiencia de las CDR y de las federaciones sectoriales en materia de reanimación y de adquisición de empresas privadas por cooperastivas? En cuarenta años de historia las cooperativas miembros de la CDR Outoauais-Laurentides han acumulado una amplia experiencia en relación con estas transformaciones, que evidencian las particularidades, así como las contradicciones que estas formas de desarrollo conllevan.
La industria funeraria: un modelo de resistencia a las multinacionales
Si existe un sector de actividad económica que pone de relieve lo absurdo de la economía mercantil capitalista, es sin duda el de los servicios funerarios. Las cooperativas de consumidores están presentes en el mercado funerario quebequense desde 1942 y su misión es ofrecer a sus miembros servicios funerarios de calidad al menor costo posible. La provincia cuenta actualmente con más de veintitrés cooperativas funerarias, que agrupan a más de doscientos setenta mil miembros. Ese movimiento fue y sigue siendo un formidable instrumento de resistencia frente a la mercantilización abusiva del sistema funerario por parte de las multinacionales.
En el decenio de los 90, varias multinacionales norteamericanas emprendieron una ofensiva para adquirir empresas funerarias quebequenses, un mercado hasta entonces ocupado principalmente por una multitud de pequeñas y medianas empresas familiares. Para ellas, representaba un mercado significativo pues Quebec enfrenta un fenómeno de marcado envejecimiento poblacional (el más alto del mundo después de Japón). En busca de crecimiento y de abarcar nuevas porciones del mercado, multinacionales como Service Corporation International (SCI) y Société Stewart compraban al año hasta quince de estas empresas. En menos de quince años acapararon cerca de 40% del mercado de la provincia y en ciertas regiones constituían casi monopolios e imponían precios injustos para los consumidores.
Frente a esa situación, la Federación de Cooperativas Funerarias de Quebec lanzó en 1997 su propia ofensiva. La estrategia consistía en bajar los precios; ello provocó una caída del costo de los funerales equivalente a entre 20% y 40% según los mercados. Las multinacionales, que, al cotizarse en la bolsa, tienen que generar altos rendimientos financieros para satisfacer a sus inversionistas, se vieron debilitadas por el repentino descenso de los márgenes de beneficios y comenzaron poco a poco a vender sus instalaciones. Entonces el sector cooperativo, apoyado por la Federación, estaba listo para comprar, y, en poco tiempo empezó a adquirir más de cinco empresas por año.
Lo anterior le permitió a la Cooperativa Funeraria de Outaouais, una de las que más activamente ha participado de tal estrategia, asumir el control de 75% del mercado regional y convertirse en la primera cooperativa en poseer su propio cementerio. Esto posibilitó que las cooperativas funerarias actúen como reguladoras del mercado, pues crean valor no solamente para sus miembros sino también para los consumidores. Su desarrollo persiste hasta ahora y su éxito es uno de los más emblemáticos del modelo cooperativo quebequense.
No obstante, la experiencia de las funerarias —al igual que otras cooperativas organizadas en torno al consumo— plantea la cuestión del reparto equitativo de la riqueza entre los consumidores y los trabajadores, asunto que, en un modelo centrado exclusivamente en el consumo y cuya principal preocupación es garantizar bajos precios, solo puede resolverse mediante una lógica sindical. Aunque la fórmula de la cooperativa de solidaridad[6] pudiera permitir un arreglo de copropiedad y de cogestión entre los trabajadores y los consumidores, las del sector funerario han evitado hasta el momento esa vía. El desarrollo de estas, al igual que lo logrado en los sectores federados, tiende a hacerse por «clonación», es decir, mediante la reproducción exacta del mismo modelo de organización, funcionamiento y estrategia comercial. Aunque hoy en día las cooperativas de solidaridad constituyen más de 60% de las nuevas que se crean, el renglón del consumo vacila en lo que respecta a integrar a los trabajadores en la propiedad y en el gobierno de sus cooperativas.
El sector alimentario y los servicios de proximidades
Las primeras cooperativas de alimentación quebequenses nacieron hace más de ciento veinticinco años y tuvieron grados variables de éxito. Pero en el último decenio se sentaron las bases para una nueva oleada de compra y transformación de pequeños comercios de alimentos y estaciones de gasolina en cooperativas, sobre todo en pequeñas comunidades rurales de quinientos a dos mil habitantes.
El sector agroalimentario, cada vez más copado por las multinacionales y las grandes cadenas nacionales, ha sido siempre uno de los más sensibles al proceso de creación/destrucción propio del capitalismo. Su acrecentada financiarización en el transcurso de las últimas décadas aceleró más ese fenómeno. En los países desarrollados, la historia de la distribución alimentaria se resume en la fusión, compra y consolidación de grandes empresas cada vez más integradas y que se hacen la guerra sin misericordia. Algunos economistas ven en ello una «oportunidad» para los consumidores. La competencia alrededor de los precios a veces les resulta ventajosa a estos últimos, pero crea condiciones desastrosas para los productores agrícolas y para los pequeños comercios de pueblo, y alienta la deslocalización de las industrias hacia países de bajos salarios.
Durante las últimas décadas, el arribo de gigantes como Walmart y Target provocó el cierre no solo de varias tiendas de áreas pequeña y mediana, sino también el de importantes cadenas nacionales. Estas multinacionales, al dar prioridad a modelos de negocios basados en bajos precios y grandes volúmenes, favorecen la deslocalización de la producción, a la vez que dificultan la rentabilidad de los pequeños comercios. Los perdedores en esta nueva realidad de la industria han sido las pequeñas comunidades y los barrios urbanos más desfavorecidos, cuyos residentes, al ver cerrar sus tiendas, caen en la condición de rehenes obligados a recorrer decenas de kilómetros para procurarse mercancías básicas. Lo anterior da lugar a la pérdida de empleos locales y al éxodo poblacional, en particular el de los jóvenes.
Por ejemplo, las comunidades rurales Boileau y Laurel-Station, pertenecientes a Outaouais-Laurentides, sufrieron el cierre de sus bodegas, sus restaurantes y, en uno de los casos, de la estación de gasolina. Allí los comercios resultaban rentables, pero no lo suficiente para remunerar de manera adecuada el capital de los propietarios. Dicha pérdida tuvo un efecto desastroso sobre la calidad de vida de los habitantes, pero también sobre la industria del turismo y de las residencias campestres de ambas comunidades.
Ante la falta de inversionistas para reabrir los comercios, los alcaldes de estos poblados contactaron a la CDR y a su centro local de desarrollo para valorar las opciones. Así, se crearon comités provisionales de cooperativas con el fin de guiar los análisis de factibilidad y de sentar las bases de un retorno a la actividad en forma de asociación, lo que tuvo lugar en ambos poblados con un año de diferencia.
Los mercados en los que evolucionan esas cooperativas siguen siendo igualmente competitivos, pero los comercios —al estar apoyados por el capital social y la creatividad de la comunidad— son administrados ahora con una lógica de servicio y no de lucro. En ellos resulta esencial la rentabilidad para garantizar la perdurabilidad de los proyectos, pero pueden funcionar con un margen mínimo pues no hay que remunerar al capital social. Allí los miembros sacan su beneficio en una lógica de aprovechamiento. Los dos proyectos están organizados en cooperativas de solidaridad en las que los consumidores y los trabajadores son socios, y juntos garantizan la cogestión de los comercios.
Ahora bien, dichas experiencias, en el plano humano, crean un espacio de socialización que es importante para la comunidad y sirven de base para dar respuesta a sus necesidades. En el caso de Laurel Station, la cooperativa trabaja en la actualidad en un proyecto de expendio de gasolina, mientras que la de Boileau reflexiona sobre el papel que puede desempeñar en la organización de eventos culturales y sociales en el poblado. Estas iniciativas tienen también un impacto en la soberanía alimentaria de las regiones, pues ofrece a los agricultores de las cercanías la posibilidad de hallar salidas para sus productos, lo cual resulta a menudo imposible en las grandes cadenas. Ese tipo de proyecto cooperativo se realiza por decenas en todo Quebec y está en vías de convertirse en el nuevo modelo para garantizar la supervivencia de los servicios de las cercanías en los medios rural y semirrural y en los barrios urbanos desfavorecidos y que han perdido su vitalidad.
El sector paramédico
Hacia fines de los 80 la industria quebequense de servicios de ambulancias atravesó un período de profunda incertidumbre. Aunque ese servicio esencial está en gran medida pagado por el Estado, se contrata a empresas privadas que ocupan las tres cuartas partes del mercado. Debido a la desigualdad de las condiciones de trabajo entre una empresa y otra, la sindicalización de los trabajadores se organizó un poco por todas partes. Algunos, apoyados por sus sindicatos, emprendieron un movimiento para adquirir sus empresas. Como resultado nació una red de ocho cooperativas de ambulancias que hoy cuenta con más de mil doscientos trabajadores, y que fueron creadas mediante la transformación de las empresas privadas en este tipo de asociación. Hasta la fecha, este es el único sector cooperativo que ha surgido enteramente de semejante proceso de recuperación de empresas privadas.
Fue en el seno de ese movimiento que, en 1989, 45 trabajadores de ambulancias de la ciudad de Hull, auxiliados por la CDR Outaouais-Laurentides,[7] adquirieron colectivamente la empresa que los empleaba, Les Ambulances du Québec. Aparte de la perspectiva de convertirse en propietarios de sus medios de producción, sus motivaciones eran variadas: los más viejos veían la posibilidad de asegurarse una mejor jubilación a través del capital social, mientras que los más jóvenes deseaban comprar mejores equipos e invertir en la formación profesional de los miembros.
Se logró un financiamiento de un millón quinientos mil dólares gracias a la contribución de un fondo inicial de cinco mil dólares por cada miembro. Pero uno de los prestamistas puso como condición la contratación del antiguo propietario en la función de director general. Inmediatamente después de la compra comenzaron las tensiones en el seno del grupo. Varios trabajadores que veían en la cooperación la oportunidad de dotarse de un modelo de gestión no jerárquico y de autogestión se sintieron defraudados por volver a encontrarse en una estructura de empresa clásica y jerarquizada. El cambio de cultura demoraría cinco años en materializarse.
Entre 1995 y 2005 la cooperativa prosiguió su crecimiento al efectuar tres compras más. El desarrollo de estas no estaría exento de dificultades de integración. La asociación estaba bien organizada, pero los procesos eran más uniformizados allí que en una pequeña empresa y no había cabida para el favoritismo, por lo que ciertos trabajadores rehusaron convertirse en miembros de la cooperativa. Sin embargo, con el paso del tiempo la situación se solucionó y actualmente todos los trabajadores son parte de su membresía. Tras veinticuatro años de existencia, la Cooperativa de paramédicos de Outaouais agrupa cerca de doscientos treinta miembros, produce un monto de negocios por valor de veintitrés millones de dólares, y cubre la totalidad del mercado regional de servicios de ambulancias en la región.
Tales asociaciones demostraron que las empresas en manos de sus trabajadores y administradas por ellos podían ser responsables socialmente y estar preocupadas por el bien común. Mejoraron la calidad de los servicios y fueron las primeras empresas en Quebec que equiparon sus vehículos con material médico de punta, con lo que sobrepasaron de manera voluntaria los estándares y las normas impuestas por el gobierno de la provincia.
Aunque la Coopérative des Paramédics de l’Outaouais es un modelo de integración de los trabajadores, otras han adoptado prácticas menos conformes a los valores y a los principios cooperativos. En efecto, algunas de las adquisiciones de empresas por parte de cooperativas de trabajo (en el sector prehospitalario, forestal y otros) se realizaron sin que sus trabajadores se integraran en el seno de la cooperativa ni tuvieran el derecho a hacerse miembros de su sociedad. Por ende, los nuevos bienes son administrados como filiales de la cooperativa madre. Aunque la ley de Quebec sobre cooperativas pone ciertos límites a ese tipo de práctica, es una desviación importante de los principios cooperativos, es decir, una forma de explotación del trabajador por el trabajador.
Las cooperativas de la salud
En menos de quince años, se desarrollaron en Quebec más de cincuenta clínicas cooperativas (cooperativas de salud). Esta práctica, en el contexto de un régimen de salud pública, puede parecer extraña o hasta contradictoria. Pero para comprender bien esta nueva dependencia en la red sociosanitaria local, primero hay que explicar el sitio que ocupan los gabinetes médicos privados en los servicios de atención primaria.
En el momento en que se nacionalizó el sistema de salud quebequense y se implantó un régimen público del seguro de salud, el grupo de presión de los médicos se organizó para proteger su derecho a continuar la práctica privada. Su resultado fue un sistema mixto donde los servicios ofrecidos en los llamados gabinetes privados son pagados por el Estado. Además del pago de la factura por dichos servicios, los médicos reciben un monto suplementario para sufragar gastos vinculados a sus clínicas.
Ese modelo funcionó relativamente bien durante unas tres décadas. Pero en el transcurso de los años 90 ocurrieron cambios en el perfil de práctica de los médicos jóvenes que, unidos a un aumento acelerado de los gastos de gestión de las clínicas con respecto a la remuneración de sus galenos, dieron como resultado que el relevo de los gabinetes privados ya no estuviese en el orden del día. Paralelamente, el Estado intentaba atraer más médicos a los hospitales y a los establecimientos públicos, y para lograrlo, implantó una serie de medidas obligatorias y primas salariales que volvieron las clínicas conveniadas aún menos atractivas para los médicos recién graduados. Centenares de ellas, que por ese entonces garantizaban más de 80% de los servicios de salud de atención primaria, cerraron, y dejaron a comunidades y barrios enteros sin servicios médicos cercanos. Fue en ese contexto que se desarrollaron las cooperativas de la salud, cuyas primeras experiencias nacieron en medios rurales y periurbanos, y se organizaron como cooperativas de consumidores. Adoptaron la forma de los modelos inmobiliarios, con los que se trataba de atraer a los médicos ofreciéndoles instalaciones modernas y bien equipadas y servicios administrativos.
En 2001, en la antigua ciudad de Aylmer, una clínica con más de cuarenta años de existencia, que agrupaba a más de una docena de médicos y brindaba servicios a más de veinte mil pacientes, se halló sin perspectiva de relanzamiento médico empresarial. Uno de sus fundadores, el Dr. Bernard Gélinas, apeló a la CDR con el fin de estudiar la posibilidad de formar una cooperativa que garantizara la supervivencia de la institución. Como no hubo ningún médico interesado en comprarla, se lanzó la idea de desarrollar un modelo cooperativo que permitiese a los facultativos compartir la propiedad con los pacientes y los trabajadores.
El proyecto movilizó a más de un centenar de ciudadanos durante más de cinco años. Tras numerosos estudios y un acucioso proceso de verificación, la cooperativa adquirió la clínica. Un hecho interesante fue que 80% de la compra fue financiado por los médicos en forma de hipoteca. La cooperativa de la salud Aylmer, que en menos de dos años reclutaría a más de nueve mil miembros, sería la primera del sector en un medio urbano y en constituirse como cooperativa de solidaridad.
Pero sus asociados quisieron llevar la aventura más allá e implementaron, en conjunto con los médicos y el personal de la clínica, programas de prevención y promoción de salud. Además, establecieron un modelo de cogestión que integraba a los pacientes, a los médicos y al personal en la gobernanza de la clínica. En la actualidad, la cooperativa se dispone a construir nuevos locales y emprende, con ayuda de la CDR, del movimiento Desjardins y de Inversiones Quebec, un proyecto de acuerdo estratégico-social con otras tres cooperativas de la salud en su territorio. Esta experiencia cooperativa, en menos de diez años, ha inspirado otros quince proyectos similares en el territorio de Outaouais-Laurentides.
El sector agrícola: de Deux-Montagnes
El sector cooperativo agrícola ha sido, desde los años 30, uno de los que con mayor grado de facilidad y naturalidad se ha servido de la compra y la fusión. Las motivaciones han sido varias: acelerar su desarrollo, reducir las barreras al ingreso en nuevos sectores, penetrar nuevos mercados o crear muros rompefuegos con el fin de manejar los riesgos asociados a la retirada de productos o a las contaminaciones.
La Coop Fédérée (Cooperativa Federada), por ejemplo, la mayor del sector agrícola del país, asumió participaciones totales, mayoritarias y minoritarias en numerosas empresas agrícolas, pero también en el sector de los abonos, del petróleo y del propano. Emplea a más de diez mil trabajadores y obtiene rendimientos de más de cinco mil millones de dólares. A pesar de su tamaño, su cifra de negocios sigue siendo modesta en contraste con los grandes grupos privados de Norteamérica. Un estudio realizado por Picewaterhouse Coopers reveló que el número consolidado de negocios de las empresas agrícolas privadas (650 000 millones de dólares) era diez veces superior al de las veinticuatro mayores cooperativas norteamericanas (65 000 millones de dólares). En ese contexto de financiarización de la agricultura, el crecimiento a través de adquisiciones es un arma absolutamente necesaria para asegurar la competitividad de las cooperativas agrícolas.[8]
Así, un grupo de veintidós productores de manzanas en el sur de Laurentides emprendió en 2009 un proyecto para comprar y modernizar una fábrica de embalaje y almacenaje de la fruta cuyo capital ascendía a cinco millones de dólares. Estuvo inspirado por otras cooperativas semejantes en Canadá, Italia y los Países Bajos. En ese caso preciso eran múltiples las ventajas de proceder mediante la compra: acceso a infraestructuras locales existentes, presencia de mano de obra calificada y un más corto registro de efectos que cobrar por orden de fechas de vencimiento en la realización del proyecto. La cooperativa efectuó por tanto la compra de una empresa privada (Naturpac), pero la modernizó para mejorar la preclasificación y el almacenaje de las manzanas. Cuando abrió sus puertas en 2012, esta nueva fábrica cooperativa era la más moderna de América del Norte y preveía, desde su primer año de operaciones, una cifra de negocios de seis millones de dólares. A su vez, adquirió un vergel colectivo que le permite asegurar opciones y diversificar su abastecimiento.
Al aumentar la calidad del proceso de preclasificación de las manzanas, los productores pudieron incrementar significativamente la cantidad destinada a los mercados más lucrativos. De ahí que tuviera un impacto inmediato en los cultivadores de frutales, lo que les posibilitó competir con los mayores productores del país. En la actualidad, la cooperativa toma posiciones en nuevos mercados y contempla otras adquisiciones que le permitirán diversificarse en el plano geográfico (sobre todo con el propósito de reducir los riesgos vinculados a los eventos climáticos). Este ejemplo representa un avance de envergadura para esos pequeños y medianos productores. Las ganancias en cuanto a productividad y calidad logradas a través de estos proyectos no solo serían imposibles a escala de un solo productor, sino que brindan a este grupo de cooperantes una poderosa palanca de desarrollo para el futuro.
Las cooperativas de trabajadores accionistas: L’Artographe
Desde 1986, la ley sobre cooperativas de Quebec admite la creación de un tipo de cooperativas que permite a los trabajadores de una sociedad privada formar parte de su accionariado a través de una cooperativa de trabajadores accionistas (CTA). La ley prevé, entre otras obligaciones, que la cooperativa detente al menos un puesto en el Consejo de administración de la empresa. El modelo se ha desarrollado poco desde entonces. En la actualidad solo existen 56 de estas asociaciones, es decir, menos de 2% del total. Las CTA —que en 2009 agrupaban a más de tres mil trabajadores[9]— son utilizadas a menudo como instrumento de reanimación para empresas de tipo familiar o como uno de los medios para recuperar empresas en dificultades o amenazadas por la deslocalización. En cierta medida, ese modelo constituye una forma de democratización del trabajo y una apertura de la gestión participativa, pero en la práctica se le presenta más bien como medio para que los empresarios mejoren la retención de la mano de obra y recauden capitales para el desarrollo de su negocio.
En 2004, L’Artographe, una imprenta de Mont-Laurier, en funcionamiento desde 1976, fue objeto de un intento de toma de control por parte de un gran grupo de impresión, cuyo propósito era repatriar las operaciones a otra ciudad y transformarla en una sucursal de servicios. Se perderían más de diez empleos. Fue entonces que una organización política, la Sociedad Nacional de los Quebequenses, propuso comprar la empresa en asociación con los trabajadores. Se constituyó así una CTA que adquirió casi 15% de las acciones. En pocos años este número ascendería a 49%, se crearían doce nuevos puestos de trabajo y se duplicaría la cifra de negocios de la empresa. Con el paso del tiempo, mediante la retención de una porción de sus salarios, los trabajadores invirtieron más de cuatrocientos mil dólares y a través de los dividendos pagados a la cooperativa, y, además, crearon un fondo de ahorro considerable en el seno de la asociación.
No obstante, una participación minoritaria conlleva limitaciones en términos de democratización del trabajo. En caso de ofrecimiento de compra por parte de un tercero, la cooperativa está protegida por un derecho de primer rechazo, pero a menudo posee poca influencia sobre ciertas decisiones que tendrían un impacto considerable sobre sus miembros o sobre el futuro de su compañía. En este ejemplo, como en el de varias CTA, no siempre los valores cooperativos llegan a echar raíces, ni siquiera a influir de manera significativa sobre la cultura de gestión de las empresas. El reparto del poder depende más que de la buena voluntad de los demás accionistas, de la capacidad de crear una cultura de participación en el seno de la empresa.
Este modelo está todavía en pañales. La mayoría de las guías y de las herramientas desarrolladas sobre las CTA tienen que ver más bien con los aspectos financieros y técnico-legales, y muy poco con las cuestiones de cogestión o de gestión participativa, que son, sin embargo, cruciales para los trabajadores. Además, en los procesos de reanimación se dedican a menudo más esfuerzos a convertir a estos en «buenos empresarios», y se invierte menos en recursos educativos que se propongan iniciar a los demás accionistas y a los dirigentes en la cultura y en los valores de la cooperación. De ello resulta, en mi opinión, una subutilización de este modelo y de su potencial para crear una cultura de gobernanza que saque realmente provecho de la participación de los trabajadores en la gestión de las empresas.
Las cooperativas de trabajo: Jabo
En 2010, la multinacional francesa Alstom anunció el cierre de su fábrica de maquinaria y equipos para centrales eléctricas (principalmente escalfadores), en Gatineau, que daba empleo a cincuenta trabajadores, argumentando la caída de la demanda de ese tipo de equipos en Norteamérica. Bajo la dirección del presidente del sindicato, un grupo de quince trabajadores despedidos decidieron entonces crear la cooperativa de trabajo Jabo para comprar una parte de los equipos. Pero la compañía se negó a vendérselos. Optó, en lugar de ello, por desmantelar la fábrica en el marco de una consolidación de sus operaciones.
Enfrentados a ese rechazo, el grupo continuó buscando otras empresas que pudieran comprar con el fin de brindarles trabajo a sus miembros. Tras dos tentativas infructuosas, encontraron una empresa de venta y reparación de alternadores y aparatos de arranque que, luego de un acucioso proceso de evaluación y verificación, fue adquirida por la cooperativa, la cual consiguió crear tres empleos. Aunque durante ese tiempo varios trabajadores habían podido reubicarse en otras empresas, todos son aún miembros de la cooperativa y continúan apoyando el proyecto. Esta, en menos de un año de operaciones, procedió a una diversificación de sus actividades a través de la compra de un puesto de soldadura móvil que permitió la creación de un nuevo empleo y la perspectiva de varios más a largo plazo.
Al igual que en otras regiones del mundo, en Quebec el peso del sector manufacturero en el PIB de la zona baja constantemente. Allí, entre 2001 y 2011, este indicador pasó de 23,6% a 16,3%.[10] Dicho sector, a menudo dominado por grandes empresas multinacionales, resulta vulnerable a las consolidaciones y deslocalizaciones. Además, la pérdida de puestos laborales afecta con frecuencia a trabajadores muy especializados y a los de mayor edad, que experimentan dificultades para reclasificarse. Enfrentado a esa tendencia, el movimiento cooperativo quebequense fue muy pocas veces capaz de realizar recuperaciones de empresas de gran envergadura, contrariamente a lo que ocurre en ciertos países europeos o sudamericanos.
La experiencia de la cooperativa Jabo, al igual que las de los paramédicos, demuestra que el relanzamiento de empresas, incluso las de envergadura, por parte de los trabajadores puede contribuir de manera eficaz a una reanimación empresarial en la región. Pero en ausencia de políticas públicas o de leyes que obliguen a las empresas a vender a sus trabajadores o a inversionistas del medio, existen pocas oportunidades para que en suelo quebequense se puedan recuperar grandes fábricas. En junio pasado, cuando la comisión parlamentaria discutía la ley marco sobre economía social, el Taller de Economía Social de Quebec propuso oportunamente que ese proyecto de ley fuese mejorado de modo que brindase a los trabajadores y al medio un derecho de primer rechazo en caso de venta, deslocalización o cierre de empresas privadas establecidas en ese territorio.
Conclusión
Las experiencias de « colectivización » de empresas privadas presentadas en este artículo son diferentes y variadas, tanto en el modo en que se realizan las reanudaciones como en los objetivos contemplados. Que estas ocurran mediante compra de las empresas o de los activos, la continuación o la absorción; que las empresas sean recuperadas antes o después de su cierre, son meramente cuestiones técnicas. Lo importante de este conjunto de movimientos es que cuestionan la cultura organizativa que se construye en el seno de esas empresas, así como la manera en que se reflejan allí los valores cooperativos y las apuestas de gestión y de gobernanza, puestos de relieve por las aspiraciones sociales y políticas de los factores implicados.
Estas experiencias demuestran claramente que la transformación de empresas privadas es parte del ADN cooperativo quebequense. En ellas descubrimos también la pericia existente en materia de reanimación de empresas en la red cooperativa del territorio, así como el papel primordial que en ello desempeñan las federaciones sectoriales, el movimiento sindical y las Cooperativas de Desarrollo Regional.
Ante este desafío, las CDR ofrecen, con sus socios en desarrollo local, que son los Centros Locales de Desarrollo, las Sociedades de Ayuda a los Desarrollos de las Colectividades y los gobiernos locales, un posicionamiento privilegiado para agrupar y sacar provecho de esta práctica para el conjunto del movimiento. Su puesta en marcha en el plano regional, nacional e incluso internacional constituye una de las grandes apuestas de la cooperación quebequense para los próximos años. Ese esfuerzo, aunque está articulado en una lógica de intercooperación, con vistas a contribuir con los actores del movimiento, incluidos los de las finanzas solidarias, del movimiento sindical y las organizaciones dedicadas al desarrollo local, podría imprimir a la cooperación un segundo aire en las décadas futuras.
El sindicalista y cooperante quebequense Michel Chartrand apuntaba que «la cooperativa es la forma normal de transigir entre personas que no quieren explotarse».[11] Esta afirmación sustenta varios de los ejemplos citados. Pero para que ello ocurra se requieren grupos de hombres y mujeres capaces de poner en práctica, colectiva y rigurosamente, los valores y los principios cooperativos en un contexto empresarial. Es justamente a esa dimensión asociativa y de la gobernanza colectiva (es decir, en ciertos casos, la gestión participativa) a la que con demasiada frecuencia no le dedicamos suficientes empeños y medios, pues nos contentamos con reproducir en las cooperativas los modos de gestión clásicos del sector privado o incluso del capitalismo financiero. El desafío no es solo el de la reanimación empresarial; es sobre todo construir una alternativa fuerte y creíble a esa explotación mediante la creación de espacios económicos democráticos, solidarios y resistentes, que sea portadora de futuro para nuestras comunidades.
Traducción: David González.
Notas
[1]. Consejo Quebequense de Cooperación y Mutualidad, «Statistiques 2012», disponible enwww.coopquebeq.coop.
[2]. Statistiques globales 1995-2009, Dirección de Cooperativas, Ministerio de Finanzas y Economía de Quebec, Quebec, 2012.
[3]. «Estadísticas internas», Federación de Cooperativas y Desarrollo Regional de Quebec, www.fcdrq.coop.
[4]. Francis Nadeau, «Ces immigrants dont on ne peut plus se passer», Centro de Transferencia de Empresas de la Capital Nacional, Quebec, 20 de mayo de 2013, disponible en http://ctecn.qc.ca.
[5]. Michel Clément et al., Taux de survie des coopératives au Québec, Ministerio del Desarrollo económico, de la Innovación y de la Exportación, Quebec, 2008, disponible en www.economie.gouv.qc.ca.
[6]. Una cooperativa de solidaridad es una cooperativa de múltiples socios, que puede agrupar a miembros utilizadores (consumidores o productores), miembros trabajadores y personas físicas o morales que tienen un interés en que la cooperativa alcance sus objetivos.
[7]. Una de las pocas que no despegó impulsada por un sindicato.
[8]. Véase Eric Desrosiers, «Entrevista a Claude Lafleur, jefe de la Dirección de Coop Fédérée», Forces,Montreal, primavera de 2013.
[9]. Statistiques globales 1995-2009, ob. cit.
[10]. Louis. J. Duhamel y Charles-Étienne Daoust, Le point sur le Québec manufacturier, Samson Bélair / Deloitte & Touche, 2012, p. 51, disponible en www.deloitte.com
[11]. Frances Denis, «Michel Chartrand, syndicaliste, humaniste et coopérateur», Rencontres, Fédération des coopératives funéraires du Québec, Lévis, 2005.
La red de Cooperativas de Desarrollo Regional
Desde hace más de veinte años, una red de once cooperativas de desarrollo regional (CDR) constituye el recurso principal de desarrollo cooperativo en Quebec. Dicha red acompaña más de 80% de las nuevas cooperativas en la provincia, y las federaciones sectoriales, por su parte, garantizan el desenvolvimiento del 20% restante.[2] Desde que el gobierno les extendiera su reconocimiento formal, la red de las CDR ha permitido lanzar más de mil doscientas y crear o conservar una cifra superior a dieciséis mil empleos.[3]
La aparición de las primeras CDR coincide con el surgimiento y la formalización de nuevas formas de estructuras cooperativas, sobre todo las de trabajo, y con la necesidad de brindarles un seguimiento profesional especializado. Pero tal red, cuyo criterio de agrupación es regional, tiene como primera misión favorecer las operaciones recíprocas entre las diferentes formas de cooperativas de su territorio y promover la educación en este sector. Con más de cien empleados y mil cien asociaciones miembros, las CDR supervisan anualmente la creación y el desarrollo de más de un centenar de cooperativas sobre el conjunto del territorio quebequense. Una parte importante de esos proyectos se realiza a través de la transformación o la recuperación de empresas privadas.
La primera CDR de la región, la de Outaouais-Laurentides, fue fundada en 1974 como cooperativa de segundo nivel con el cometido de favorecer las operaciones recíprocas en su territorio. Cada año se encarga de entre diez y veinte nuevos proyectos de cooperativas en diversos sectores. Brinda servicios a más de ciento cuarenta cooperativas circunscritas en una extensión territorial de 50 000 km2, y cuya población supera los novecientos mil habitantes. En el transcurso de estos cuarenta años de labor, ha supervisado a más de cincuenta cooperativas en proyectos de compra y transformación de empresas de capital privado.
Las adquisiciones de empresas en el desarrollo cooperativo
Aun cuando la mayoría de las nuevas empresas cooperativas nacen con la puesta en marcha de nuevas empresas, una parte importante de ese desarrollo se realiza mediante la transformación o la compra (total o parcial) de empresas de capital privado.
La compra de empresas privadas por parte de las cooperativas desempeña diversos papeles en el desarrollo cooperativo quebequense pues permite: acelerar el proceso de creación de nuevas cooperativas, que las cooperativas existentes adquieran parte del mercado, la creación de modelos híbridos que faciliten la recaudación de nuevos capitales, manejar los riesgos asociados a la diversificación, bajar la barrera a la entrada en nuevos sectores de actividad, y constituir una forma de reanimación parcial o gradual de las empresas privadas por parte de los trabajadores, los consumidores o de ambos.
Son varias las motivaciones para proceder mediante adquisiciones. Pueden ser de índole puramente económica, social, o incluso política (como la democratización del trabajo o la resistencia al acaparamiento de ciertos sectores económicos por parte de las multinacionales). Pero en todos los casos, esas transformaciones comparten una democratización de la economía en el plano de la propiedad, de la toma de decisiones y del reparto de la riqueza.
Las CDR de Quebec están muy familiarizadas con esa realidad, elemento fundamental de su trabajo de acompañamiento. Sin embargo, aunque la adquisición de empresas de capital privado se ha utilizado como modo de desarrollo desde hace más de setenta años, no existen estudios que hayan analizado en profundidad los impactos cualitativos o cuantitativos de esas prácticas sobre el desarrollo de la cooperación o, más importante aún, su repercusión en la cultura del movimiento cooperativo en Quebec. Del mismo modo, las herramientas disponibles para la conversión de empresas privadas en cooperativas no son abundantes. Las que existen se concentran a menudo en los aspectos técnico-legales o de financiamiento. No obstante, los verdaderos desafíos asociados a estas transformaciones a menudo resultan evidentes después de que ha terminado la toma de posesión. Están relacionados con los retos de la gobernanza, la gestión y la vida asociativa, así como el de la modificación de la cultura capitalista en dirección a los valores de la cooperación. Con frecuencia, las expectativas de los cooperativistas crecen (y con razón) en lo que respecta a la oportunidad de poder influir en la vida democrática de su empresa. Pero ese cambio de cultura requiere —también él mismo— un asesoramiento sostenido de la educación y de la formación. Es un proceso intensivo, al que hay que dedicar tiempo y recursos y que hay que comprender y contextualizar bien. La experiencia demuestra que, si fracasa, puede poner en peligro el éxito de estos proyectos.
La reanimación de empresas: un desafío de envergadura
En la actualidad, la situación en materia de reanimación de empresas resulta crítica en Quebec: en los próximos diez años, más de veinticinco mil empresarios privados pasarán a la jubilación.[4] Por consiguiente, otras tantas pequeñas y medianas empresas estarán buscando reanimación. Varios actores políticos, económicos y sociales de la provincia se preparan con vistas a afrontar el problema.
El desafío es grande, pero representa una oportunidad de crecimiento y de desarrollo importante para el movimiento. Asimismo, volver a echar a andar las empresas privadas en forma de cooperativas puede presentar innegables ventajas para la región de Quebec: las cooperativas están enraizadas en su medio, sus excedentes se distribuyen localmente, son menos vulnerables a las adquisiciones extranjeras y tienen una tasa de supervivencia dos veces mayor que la de las empresas privadas.[5]
En este contexto, varias iniciativas han sido sugeridas o puestas en práctica para ayudar al movimiento cooperativo a enfrentar este reto, sobre todo la muy reciente creación, por parte del CQCM, del Grupo Reanimación Cooperativa, cuyo objetivo es apoyar los procesos de reanimación de empresas privadas en cooperativas en el territorio.
¿Frente a esos desafíos y oportunidades cuál es la experiencia de las CDR y de las federaciones sectoriales en materia de reanimación y de adquisición de empresas privadas por cooperastivas? En cuarenta años de historia las cooperativas miembros de la CDR Outoauais-Laurentides han acumulado una amplia experiencia en relación con estas transformaciones, que evidencian las particularidades, así como las contradicciones que estas formas de desarrollo conllevan.
La industria funeraria: un modelo de resistencia a las multinacionales
Si existe un sector de actividad económica que pone de relieve lo absurdo de la economía mercantil capitalista, es sin duda el de los servicios funerarios. Las cooperativas de consumidores están presentes en el mercado funerario quebequense desde 1942 y su misión es ofrecer a sus miembros servicios funerarios de calidad al menor costo posible. La provincia cuenta actualmente con más de veintitrés cooperativas funerarias, que agrupan a más de doscientos setenta mil miembros. Ese movimiento fue y sigue siendo un formidable instrumento de resistencia frente a la mercantilización abusiva del sistema funerario por parte de las multinacionales.
En el decenio de los 90, varias multinacionales norteamericanas emprendieron una ofensiva para adquirir empresas funerarias quebequenses, un mercado hasta entonces ocupado principalmente por una multitud de pequeñas y medianas empresas familiares. Para ellas, representaba un mercado significativo pues Quebec enfrenta un fenómeno de marcado envejecimiento poblacional (el más alto del mundo después de Japón). En busca de crecimiento y de abarcar nuevas porciones del mercado, multinacionales como Service Corporation International (SCI) y Société Stewart compraban al año hasta quince de estas empresas. En menos de quince años acapararon cerca de 40% del mercado de la provincia y en ciertas regiones constituían casi monopolios e imponían precios injustos para los consumidores.
Frente a esa situación, la Federación de Cooperativas Funerarias de Quebec lanzó en 1997 su propia ofensiva. La estrategia consistía en bajar los precios; ello provocó una caída del costo de los funerales equivalente a entre 20% y 40% según los mercados. Las multinacionales, que, al cotizarse en la bolsa, tienen que generar altos rendimientos financieros para satisfacer a sus inversionistas, se vieron debilitadas por el repentino descenso de los márgenes de beneficios y comenzaron poco a poco a vender sus instalaciones. Entonces el sector cooperativo, apoyado por la Federación, estaba listo para comprar, y, en poco tiempo empezó a adquirir más de cinco empresas por año.
Lo anterior le permitió a la Cooperativa Funeraria de Outaouais, una de las que más activamente ha participado de tal estrategia, asumir el control de 75% del mercado regional y convertirse en la primera cooperativa en poseer su propio cementerio. Esto posibilitó que las cooperativas funerarias actúen como reguladoras del mercado, pues crean valor no solamente para sus miembros sino también para los consumidores. Su desarrollo persiste hasta ahora y su éxito es uno de los más emblemáticos del modelo cooperativo quebequense.
No obstante, la experiencia de las funerarias —al igual que otras cooperativas organizadas en torno al consumo— plantea la cuestión del reparto equitativo de la riqueza entre los consumidores y los trabajadores, asunto que, en un modelo centrado exclusivamente en el consumo y cuya principal preocupación es garantizar bajos precios, solo puede resolverse mediante una lógica sindical. Aunque la fórmula de la cooperativa de solidaridad[6] pudiera permitir un arreglo de copropiedad y de cogestión entre los trabajadores y los consumidores, las del sector funerario han evitado hasta el momento esa vía. El desarrollo de estas, al igual que lo logrado en los sectores federados, tiende a hacerse por «clonación», es decir, mediante la reproducción exacta del mismo modelo de organización, funcionamiento y estrategia comercial. Aunque hoy en día las cooperativas de solidaridad constituyen más de 60% de las nuevas que se crean, el renglón del consumo vacila en lo que respecta a integrar a los trabajadores en la propiedad y en el gobierno de sus cooperativas.
El sector alimentario y los servicios de proximidades
Las primeras cooperativas de alimentación quebequenses nacieron hace más de ciento veinticinco años y tuvieron grados variables de éxito. Pero en el último decenio se sentaron las bases para una nueva oleada de compra y transformación de pequeños comercios de alimentos y estaciones de gasolina en cooperativas, sobre todo en pequeñas comunidades rurales de quinientos a dos mil habitantes.
El sector agroalimentario, cada vez más copado por las multinacionales y las grandes cadenas nacionales, ha sido siempre uno de los más sensibles al proceso de creación/destrucción propio del capitalismo. Su acrecentada financiarización en el transcurso de las últimas décadas aceleró más ese fenómeno. En los países desarrollados, la historia de la distribución alimentaria se resume en la fusión, compra y consolidación de grandes empresas cada vez más integradas y que se hacen la guerra sin misericordia. Algunos economistas ven en ello una «oportunidad» para los consumidores. La competencia alrededor de los precios a veces les resulta ventajosa a estos últimos, pero crea condiciones desastrosas para los productores agrícolas y para los pequeños comercios de pueblo, y alienta la deslocalización de las industrias hacia países de bajos salarios.
Durante las últimas décadas, el arribo de gigantes como Walmart y Target provocó el cierre no solo de varias tiendas de áreas pequeña y mediana, sino también el de importantes cadenas nacionales. Estas multinacionales, al dar prioridad a modelos de negocios basados en bajos precios y grandes volúmenes, favorecen la deslocalización de la producción, a la vez que dificultan la rentabilidad de los pequeños comercios. Los perdedores en esta nueva realidad de la industria han sido las pequeñas comunidades y los barrios urbanos más desfavorecidos, cuyos residentes, al ver cerrar sus tiendas, caen en la condición de rehenes obligados a recorrer decenas de kilómetros para procurarse mercancías básicas. Lo anterior da lugar a la pérdida de empleos locales y al éxodo poblacional, en particular el de los jóvenes.
Por ejemplo, las comunidades rurales Boileau y Laurel-Station, pertenecientes a Outaouais-Laurentides, sufrieron el cierre de sus bodegas, sus restaurantes y, en uno de los casos, de la estación de gasolina. Allí los comercios resultaban rentables, pero no lo suficiente para remunerar de manera adecuada el capital de los propietarios. Dicha pérdida tuvo un efecto desastroso sobre la calidad de vida de los habitantes, pero también sobre la industria del turismo y de las residencias campestres de ambas comunidades.
Ante la falta de inversionistas para reabrir los comercios, los alcaldes de estos poblados contactaron a la CDR y a su centro local de desarrollo para valorar las opciones. Así, se crearon comités provisionales de cooperativas con el fin de guiar los análisis de factibilidad y de sentar las bases de un retorno a la actividad en forma de asociación, lo que tuvo lugar en ambos poblados con un año de diferencia.
Los mercados en los que evolucionan esas cooperativas siguen siendo igualmente competitivos, pero los comercios —al estar apoyados por el capital social y la creatividad de la comunidad— son administrados ahora con una lógica de servicio y no de lucro. En ellos resulta esencial la rentabilidad para garantizar la perdurabilidad de los proyectos, pero pueden funcionar con un margen mínimo pues no hay que remunerar al capital social. Allí los miembros sacan su beneficio en una lógica de aprovechamiento. Los dos proyectos están organizados en cooperativas de solidaridad en las que los consumidores y los trabajadores son socios, y juntos garantizan la cogestión de los comercios.
Ahora bien, dichas experiencias, en el plano humano, crean un espacio de socialización que es importante para la comunidad y sirven de base para dar respuesta a sus necesidades. En el caso de Laurel Station, la cooperativa trabaja en la actualidad en un proyecto de expendio de gasolina, mientras que la de Boileau reflexiona sobre el papel que puede desempeñar en la organización de eventos culturales y sociales en el poblado. Estas iniciativas tienen también un impacto en la soberanía alimentaria de las regiones, pues ofrece a los agricultores de las cercanías la posibilidad de hallar salidas para sus productos, lo cual resulta a menudo imposible en las grandes cadenas. Ese tipo de proyecto cooperativo se realiza por decenas en todo Quebec y está en vías de convertirse en el nuevo modelo para garantizar la supervivencia de los servicios de las cercanías en los medios rural y semirrural y en los barrios urbanos desfavorecidos y que han perdido su vitalidad.
El sector paramédico
Hacia fines de los 80 la industria quebequense de servicios de ambulancias atravesó un período de profunda incertidumbre. Aunque ese servicio esencial está en gran medida pagado por el Estado, se contrata a empresas privadas que ocupan las tres cuartas partes del mercado. Debido a la desigualdad de las condiciones de trabajo entre una empresa y otra, la sindicalización de los trabajadores se organizó un poco por todas partes. Algunos, apoyados por sus sindicatos, emprendieron un movimiento para adquirir sus empresas. Como resultado nació una red de ocho cooperativas de ambulancias que hoy cuenta con más de mil doscientos trabajadores, y que fueron creadas mediante la transformación de las empresas privadas en este tipo de asociación. Hasta la fecha, este es el único sector cooperativo que ha surgido enteramente de semejante proceso de recuperación de empresas privadas.
Fue en el seno de ese movimiento que, en 1989, 45 trabajadores de ambulancias de la ciudad de Hull, auxiliados por la CDR Outaouais-Laurentides,[7] adquirieron colectivamente la empresa que los empleaba, Les Ambulances du Québec. Aparte de la perspectiva de convertirse en propietarios de sus medios de producción, sus motivaciones eran variadas: los más viejos veían la posibilidad de asegurarse una mejor jubilación a través del capital social, mientras que los más jóvenes deseaban comprar mejores equipos e invertir en la formación profesional de los miembros.
Se logró un financiamiento de un millón quinientos mil dólares gracias a la contribución de un fondo inicial de cinco mil dólares por cada miembro. Pero uno de los prestamistas puso como condición la contratación del antiguo propietario en la función de director general. Inmediatamente después de la compra comenzaron las tensiones en el seno del grupo. Varios trabajadores que veían en la cooperación la oportunidad de dotarse de un modelo de gestión no jerárquico y de autogestión se sintieron defraudados por volver a encontrarse en una estructura de empresa clásica y jerarquizada. El cambio de cultura demoraría cinco años en materializarse.
Entre 1995 y 2005 la cooperativa prosiguió su crecimiento al efectuar tres compras más. El desarrollo de estas no estaría exento de dificultades de integración. La asociación estaba bien organizada, pero los procesos eran más uniformizados allí que en una pequeña empresa y no había cabida para el favoritismo, por lo que ciertos trabajadores rehusaron convertirse en miembros de la cooperativa. Sin embargo, con el paso del tiempo la situación se solucionó y actualmente todos los trabajadores son parte de su membresía. Tras veinticuatro años de existencia, la Cooperativa de paramédicos de Outaouais agrupa cerca de doscientos treinta miembros, produce un monto de negocios por valor de veintitrés millones de dólares, y cubre la totalidad del mercado regional de servicios de ambulancias en la región.
Tales asociaciones demostraron que las empresas en manos de sus trabajadores y administradas por ellos podían ser responsables socialmente y estar preocupadas por el bien común. Mejoraron la calidad de los servicios y fueron las primeras empresas en Quebec que equiparon sus vehículos con material médico de punta, con lo que sobrepasaron de manera voluntaria los estándares y las normas impuestas por el gobierno de la provincia.
Aunque la Coopérative des Paramédics de l’Outaouais es un modelo de integración de los trabajadores, otras han adoptado prácticas menos conformes a los valores y a los principios cooperativos. En efecto, algunas de las adquisiciones de empresas por parte de cooperativas de trabajo (en el sector prehospitalario, forestal y otros) se realizaron sin que sus trabajadores se integraran en el seno de la cooperativa ni tuvieran el derecho a hacerse miembros de su sociedad. Por ende, los nuevos bienes son administrados como filiales de la cooperativa madre. Aunque la ley de Quebec sobre cooperativas pone ciertos límites a ese tipo de práctica, es una desviación importante de los principios cooperativos, es decir, una forma de explotación del trabajador por el trabajador.
Las cooperativas de la salud
En menos de quince años, se desarrollaron en Quebec más de cincuenta clínicas cooperativas (cooperativas de salud). Esta práctica, en el contexto de un régimen de salud pública, puede parecer extraña o hasta contradictoria. Pero para comprender bien esta nueva dependencia en la red sociosanitaria local, primero hay que explicar el sitio que ocupan los gabinetes médicos privados en los servicios de atención primaria.
En el momento en que se nacionalizó el sistema de salud quebequense y se implantó un régimen público del seguro de salud, el grupo de presión de los médicos se organizó para proteger su derecho a continuar la práctica privada. Su resultado fue un sistema mixto donde los servicios ofrecidos en los llamados gabinetes privados son pagados por el Estado. Además del pago de la factura por dichos servicios, los médicos reciben un monto suplementario para sufragar gastos vinculados a sus clínicas.
Ese modelo funcionó relativamente bien durante unas tres décadas. Pero en el transcurso de los años 90 ocurrieron cambios en el perfil de práctica de los médicos jóvenes que, unidos a un aumento acelerado de los gastos de gestión de las clínicas con respecto a la remuneración de sus galenos, dieron como resultado que el relevo de los gabinetes privados ya no estuviese en el orden del día. Paralelamente, el Estado intentaba atraer más médicos a los hospitales y a los establecimientos públicos, y para lograrlo, implantó una serie de medidas obligatorias y primas salariales que volvieron las clínicas conveniadas aún menos atractivas para los médicos recién graduados. Centenares de ellas, que por ese entonces garantizaban más de 80% de los servicios de salud de atención primaria, cerraron, y dejaron a comunidades y barrios enteros sin servicios médicos cercanos. Fue en ese contexto que se desarrollaron las cooperativas de la salud, cuyas primeras experiencias nacieron en medios rurales y periurbanos, y se organizaron como cooperativas de consumidores. Adoptaron la forma de los modelos inmobiliarios, con los que se trataba de atraer a los médicos ofreciéndoles instalaciones modernas y bien equipadas y servicios administrativos.
En 2001, en la antigua ciudad de Aylmer, una clínica con más de cuarenta años de existencia, que agrupaba a más de una docena de médicos y brindaba servicios a más de veinte mil pacientes, se halló sin perspectiva de relanzamiento médico empresarial. Uno de sus fundadores, el Dr. Bernard Gélinas, apeló a la CDR con el fin de estudiar la posibilidad de formar una cooperativa que garantizara la supervivencia de la institución. Como no hubo ningún médico interesado en comprarla, se lanzó la idea de desarrollar un modelo cooperativo que permitiese a los facultativos compartir la propiedad con los pacientes y los trabajadores.
El proyecto movilizó a más de un centenar de ciudadanos durante más de cinco años. Tras numerosos estudios y un acucioso proceso de verificación, la cooperativa adquirió la clínica. Un hecho interesante fue que 80% de la compra fue financiado por los médicos en forma de hipoteca. La cooperativa de la salud Aylmer, que en menos de dos años reclutaría a más de nueve mil miembros, sería la primera del sector en un medio urbano y en constituirse como cooperativa de solidaridad.
Pero sus asociados quisieron llevar la aventura más allá e implementaron, en conjunto con los médicos y el personal de la clínica, programas de prevención y promoción de salud. Además, establecieron un modelo de cogestión que integraba a los pacientes, a los médicos y al personal en la gobernanza de la clínica. En la actualidad, la cooperativa se dispone a construir nuevos locales y emprende, con ayuda de la CDR, del movimiento Desjardins y de Inversiones Quebec, un proyecto de acuerdo estratégico-social con otras tres cooperativas de la salud en su territorio. Esta experiencia cooperativa, en menos de diez años, ha inspirado otros quince proyectos similares en el territorio de Outaouais-Laurentides.
El sector agrícola: de Deux-Montagnes
El sector cooperativo agrícola ha sido, desde los años 30, uno de los que con mayor grado de facilidad y naturalidad se ha servido de la compra y la fusión. Las motivaciones han sido varias: acelerar su desarrollo, reducir las barreras al ingreso en nuevos sectores, penetrar nuevos mercados o crear muros rompefuegos con el fin de manejar los riesgos asociados a la retirada de productos o a las contaminaciones.
La Coop Fédérée (Cooperativa Federada), por ejemplo, la mayor del sector agrícola del país, asumió participaciones totales, mayoritarias y minoritarias en numerosas empresas agrícolas, pero también en el sector de los abonos, del petróleo y del propano. Emplea a más de diez mil trabajadores y obtiene rendimientos de más de cinco mil millones de dólares. A pesar de su tamaño, su cifra de negocios sigue siendo modesta en contraste con los grandes grupos privados de Norteamérica. Un estudio realizado por Picewaterhouse Coopers reveló que el número consolidado de negocios de las empresas agrícolas privadas (650 000 millones de dólares) era diez veces superior al de las veinticuatro mayores cooperativas norteamericanas (65 000 millones de dólares). En ese contexto de financiarización de la agricultura, el crecimiento a través de adquisiciones es un arma absolutamente necesaria para asegurar la competitividad de las cooperativas agrícolas.[8]
Así, un grupo de veintidós productores de manzanas en el sur de Laurentides emprendió en 2009 un proyecto para comprar y modernizar una fábrica de embalaje y almacenaje de la fruta cuyo capital ascendía a cinco millones de dólares. Estuvo inspirado por otras cooperativas semejantes en Canadá, Italia y los Países Bajos. En ese caso preciso eran múltiples las ventajas de proceder mediante la compra: acceso a infraestructuras locales existentes, presencia de mano de obra calificada y un más corto registro de efectos que cobrar por orden de fechas de vencimiento en la realización del proyecto. La cooperativa efectuó por tanto la compra de una empresa privada (Naturpac), pero la modernizó para mejorar la preclasificación y el almacenaje de las manzanas. Cuando abrió sus puertas en 2012, esta nueva fábrica cooperativa era la más moderna de América del Norte y preveía, desde su primer año de operaciones, una cifra de negocios de seis millones de dólares. A su vez, adquirió un vergel colectivo que le permite asegurar opciones y diversificar su abastecimiento.
Al aumentar la calidad del proceso de preclasificación de las manzanas, los productores pudieron incrementar significativamente la cantidad destinada a los mercados más lucrativos. De ahí que tuviera un impacto inmediato en los cultivadores de frutales, lo que les posibilitó competir con los mayores productores del país. En la actualidad, la cooperativa toma posiciones en nuevos mercados y contempla otras adquisiciones que le permitirán diversificarse en el plano geográfico (sobre todo con el propósito de reducir los riesgos vinculados a los eventos climáticos). Este ejemplo representa un avance de envergadura para esos pequeños y medianos productores. Las ganancias en cuanto a productividad y calidad logradas a través de estos proyectos no solo serían imposibles a escala de un solo productor, sino que brindan a este grupo de cooperantes una poderosa palanca de desarrollo para el futuro.
Las cooperativas de trabajadores accionistas: L’Artographe
Desde 1986, la ley sobre cooperativas de Quebec admite la creación de un tipo de cooperativas que permite a los trabajadores de una sociedad privada formar parte de su accionariado a través de una cooperativa de trabajadores accionistas (CTA). La ley prevé, entre otras obligaciones, que la cooperativa detente al menos un puesto en el Consejo de administración de la empresa. El modelo se ha desarrollado poco desde entonces. En la actualidad solo existen 56 de estas asociaciones, es decir, menos de 2% del total. Las CTA —que en 2009 agrupaban a más de tres mil trabajadores[9]— son utilizadas a menudo como instrumento de reanimación para empresas de tipo familiar o como uno de los medios para recuperar empresas en dificultades o amenazadas por la deslocalización. En cierta medida, ese modelo constituye una forma de democratización del trabajo y una apertura de la gestión participativa, pero en la práctica se le presenta más bien como medio para que los empresarios mejoren la retención de la mano de obra y recauden capitales para el desarrollo de su negocio.
En 2004, L’Artographe, una imprenta de Mont-Laurier, en funcionamiento desde 1976, fue objeto de un intento de toma de control por parte de un gran grupo de impresión, cuyo propósito era repatriar las operaciones a otra ciudad y transformarla en una sucursal de servicios. Se perderían más de diez empleos. Fue entonces que una organización política, la Sociedad Nacional de los Quebequenses, propuso comprar la empresa en asociación con los trabajadores. Se constituyó así una CTA que adquirió casi 15% de las acciones. En pocos años este número ascendería a 49%, se crearían doce nuevos puestos de trabajo y se duplicaría la cifra de negocios de la empresa. Con el paso del tiempo, mediante la retención de una porción de sus salarios, los trabajadores invirtieron más de cuatrocientos mil dólares y a través de los dividendos pagados a la cooperativa, y, además, crearon un fondo de ahorro considerable en el seno de la asociación.
No obstante, una participación minoritaria conlleva limitaciones en términos de democratización del trabajo. En caso de ofrecimiento de compra por parte de un tercero, la cooperativa está protegida por un derecho de primer rechazo, pero a menudo posee poca influencia sobre ciertas decisiones que tendrían un impacto considerable sobre sus miembros o sobre el futuro de su compañía. En este ejemplo, como en el de varias CTA, no siempre los valores cooperativos llegan a echar raíces, ni siquiera a influir de manera significativa sobre la cultura de gestión de las empresas. El reparto del poder depende más que de la buena voluntad de los demás accionistas, de la capacidad de crear una cultura de participación en el seno de la empresa.
Este modelo está todavía en pañales. La mayoría de las guías y de las herramientas desarrolladas sobre las CTA tienen que ver más bien con los aspectos financieros y técnico-legales, y muy poco con las cuestiones de cogestión o de gestión participativa, que son, sin embargo, cruciales para los trabajadores. Además, en los procesos de reanimación se dedican a menudo más esfuerzos a convertir a estos en «buenos empresarios», y se invierte menos en recursos educativos que se propongan iniciar a los demás accionistas y a los dirigentes en la cultura y en los valores de la cooperación. De ello resulta, en mi opinión, una subutilización de este modelo y de su potencial para crear una cultura de gobernanza que saque realmente provecho de la participación de los trabajadores en la gestión de las empresas.
Las cooperativas de trabajo: Jabo
En 2010, la multinacional francesa Alstom anunció el cierre de su fábrica de maquinaria y equipos para centrales eléctricas (principalmente escalfadores), en Gatineau, que daba empleo a cincuenta trabajadores, argumentando la caída de la demanda de ese tipo de equipos en Norteamérica. Bajo la dirección del presidente del sindicato, un grupo de quince trabajadores despedidos decidieron entonces crear la cooperativa de trabajo Jabo para comprar una parte de los equipos. Pero la compañía se negó a vendérselos. Optó, en lugar de ello, por desmantelar la fábrica en el marco de una consolidación de sus operaciones.
Enfrentados a ese rechazo, el grupo continuó buscando otras empresas que pudieran comprar con el fin de brindarles trabajo a sus miembros. Tras dos tentativas infructuosas, encontraron una empresa de venta y reparación de alternadores y aparatos de arranque que, luego de un acucioso proceso de evaluación y verificación, fue adquirida por la cooperativa, la cual consiguió crear tres empleos. Aunque durante ese tiempo varios trabajadores habían podido reubicarse en otras empresas, todos son aún miembros de la cooperativa y continúan apoyando el proyecto. Esta, en menos de un año de operaciones, procedió a una diversificación de sus actividades a través de la compra de un puesto de soldadura móvil que permitió la creación de un nuevo empleo y la perspectiva de varios más a largo plazo.
Al igual que en otras regiones del mundo, en Quebec el peso del sector manufacturero en el PIB de la zona baja constantemente. Allí, entre 2001 y 2011, este indicador pasó de 23,6% a 16,3%.[10] Dicho sector, a menudo dominado por grandes empresas multinacionales, resulta vulnerable a las consolidaciones y deslocalizaciones. Además, la pérdida de puestos laborales afecta con frecuencia a trabajadores muy especializados y a los de mayor edad, que experimentan dificultades para reclasificarse. Enfrentado a esa tendencia, el movimiento cooperativo quebequense fue muy pocas veces capaz de realizar recuperaciones de empresas de gran envergadura, contrariamente a lo que ocurre en ciertos países europeos o sudamericanos.
La experiencia de la cooperativa Jabo, al igual que las de los paramédicos, demuestra que el relanzamiento de empresas, incluso las de envergadura, por parte de los trabajadores puede contribuir de manera eficaz a una reanimación empresarial en la región. Pero en ausencia de políticas públicas o de leyes que obliguen a las empresas a vender a sus trabajadores o a inversionistas del medio, existen pocas oportunidades para que en suelo quebequense se puedan recuperar grandes fábricas. En junio pasado, cuando la comisión parlamentaria discutía la ley marco sobre economía social, el Taller de Economía Social de Quebec propuso oportunamente que ese proyecto de ley fuese mejorado de modo que brindase a los trabajadores y al medio un derecho de primer rechazo en caso de venta, deslocalización o cierre de empresas privadas establecidas en ese territorio.
Conclusión
Las experiencias de « colectivización » de empresas privadas presentadas en este artículo son diferentes y variadas, tanto en el modo en que se realizan las reanudaciones como en los objetivos contemplados. Que estas ocurran mediante compra de las empresas o de los activos, la continuación o la absorción; que las empresas sean recuperadas antes o después de su cierre, son meramente cuestiones técnicas. Lo importante de este conjunto de movimientos es que cuestionan la cultura organizativa que se construye en el seno de esas empresas, así como la manera en que se reflejan allí los valores cooperativos y las apuestas de gestión y de gobernanza, puestos de relieve por las aspiraciones sociales y políticas de los factores implicados.
Estas experiencias demuestran claramente que la transformación de empresas privadas es parte del ADN cooperativo quebequense. En ellas descubrimos también la pericia existente en materia de reanimación de empresas en la red cooperativa del territorio, así como el papel primordial que en ello desempeñan las federaciones sectoriales, el movimiento sindical y las Cooperativas de Desarrollo Regional.
Ante este desafío, las CDR ofrecen, con sus socios en desarrollo local, que son los Centros Locales de Desarrollo, las Sociedades de Ayuda a los Desarrollos de las Colectividades y los gobiernos locales, un posicionamiento privilegiado para agrupar y sacar provecho de esta práctica para el conjunto del movimiento. Su puesta en marcha en el plano regional, nacional e incluso internacional constituye una de las grandes apuestas de la cooperación quebequense para los próximos años. Ese esfuerzo, aunque está articulado en una lógica de intercooperación, con vistas a contribuir con los actores del movimiento, incluidos los de las finanzas solidarias, del movimiento sindical y las organizaciones dedicadas al desarrollo local, podría imprimir a la cooperación un segundo aire en las décadas futuras.
El sindicalista y cooperante quebequense Michel Chartrand apuntaba que «la cooperativa es la forma normal de transigir entre personas que no quieren explotarse».[11] Esta afirmación sustenta varios de los ejemplos citados. Pero para que ello ocurra se requieren grupos de hombres y mujeres capaces de poner en práctica, colectiva y rigurosamente, los valores y los principios cooperativos en un contexto empresarial. Es justamente a esa dimensión asociativa y de la gobernanza colectiva (es decir, en ciertos casos, la gestión participativa) a la que con demasiada frecuencia no le dedicamos suficientes empeños y medios, pues nos contentamos con reproducir en las cooperativas los modos de gestión clásicos del sector privado o incluso del capitalismo financiero. El desafío no es solo el de la reanimación empresarial; es sobre todo construir una alternativa fuerte y creíble a esa explotación mediante la creación de espacios económicos democráticos, solidarios y resistentes, que sea portadora de futuro para nuestras comunidades.
Traducción: David González.
Notas
[1]. Consejo Quebequense de Cooperación y Mutualidad, «Statistiques 2012», disponible enwww.coopquebeq.coop.
[2]. Statistiques globales 1995-2009, Dirección de Cooperativas, Ministerio de Finanzas y Economía de Quebec, Quebec, 2012.
[3]. «Estadísticas internas», Federación de Cooperativas y Desarrollo Regional de Quebec, www.fcdrq.coop.
[4]. Francis Nadeau, «Ces immigrants dont on ne peut plus se passer», Centro de Transferencia de Empresas de la Capital Nacional, Quebec, 20 de mayo de 2013, disponible en http://ctecn.qc.ca.
[5]. Michel Clément et al., Taux de survie des coopératives au Québec, Ministerio del Desarrollo económico, de la Innovación y de la Exportación, Quebec, 2008, disponible en www.economie.gouv.qc.ca.
[6]. Una cooperativa de solidaridad es una cooperativa de múltiples socios, que puede agrupar a miembros utilizadores (consumidores o productores), miembros trabajadores y personas físicas o morales que tienen un interés en que la cooperativa alcance sus objetivos.
[7]. Una de las pocas que no despegó impulsada por un sindicato.
[8]. Véase Eric Desrosiers, «Entrevista a Claude Lafleur, jefe de la Dirección de Coop Fédérée», Forces,Montreal, primavera de 2013.
[9]. Statistiques globales 1995-2009, ob. cit.
[10]. Louis. J. Duhamel y Charles-Étienne Daoust, Le point sur le Québec manufacturier, Samson Bélair / Deloitte & Touche, 2012, p. 51, disponible en www.deloitte.com
[11]. Frances Denis, «Michel Chartrand, syndicaliste, humaniste et coopérateur», Rencontres, Fédération des coopératives funéraires du Québec, Lévis, 2005.
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