Por Steven Rosenbush
Muchos directores de informática terminan desempeñando el rol de evangelista de la tecnología, tratando de concientizar a líderes y miembros de la junta directiva escépticos sobre el valor de la tecnología de la información (TI). Pero ¿qué pasa si usted trabaja en Google y su presidente ejecutivo es Larry Page, el cofundador de la empresa? No es de sorprenderse que la experiencia del director general de informática de Google, Ben Fried, sea probablemente muy distinta a la de la mayoría de sus colegas.
Fried, quien se incorporó a Google hace seis años luego de trabajar 13 años en Morgan Stanley, encabeza la división de TI en una empresa donde no hace falta convencer a nadie sobre el valor de la computación en nube, y donde las opciones en el uso de tecnología son inherentes desde hace años. La mayoría de las compañías van en esa dirección, Google simplemente llegó antes. En una entrevista con The Wall Street Journal, Fried habló sobre la relación entre tecnología y la cultura empresarial. A continuación, pasajes editados de la conversación.
Oportunidad perdida
WSJ: ¿Cuál es la conexión entre tecnología y cultura corporativas?
Fried: Este es uno de los lugares donde los directores de informática tradicionales han estado desaprovechando una oportunidad. Siempre les digo a mi gente y a colegas que tenemos una oportunidad enorme y única de fijar la cultura de las empresas en las que estamos, con tecnología.
Recuerdo que hace años, cuando me incorporé a Google, analicé la tecnología personal que la empresa les daba a sus empleados. La empresa permitía que usaran lo que a ellos les parecía relevante, cuando todos los demás les daban a sus empleados una computadora portátil negra y un BlackBerry, y decían: “Lo vas a hacer a nuestra manera”.
Creo que los directores de informática necesitan comprender lo cultural ya que ellos definen la cultura de su empresa con la tecnología que les dan a sus empleados.
Una gran parte de la cultura proviene de la forma en que funcionamos. Antes, la gente venía a trabajar para aprender cómo usar tecnología. Ahora, todos saben cómo usarla. Así que cuando los directores de informática eligen opciones de tecnología en realidad están estableciendo una cultura que es patriarcal y rígida.
Lo correcto es ayudar al personal a ser lo más productivo posible, y la forma de hacerlo es (...) comprender las herramientas que domina (...) y que quiere usar. Cuando las personas sienten que tienen voz en el asunto, perciben que tienen una especie de poder, lo que las hace colaborar y cooperar.
WSJ: ¿Hay que pagar un precio por tener opciones ilimitadas, en términos de eficiencia?
Fried: La creencia general en nuestra industria es que no podemos tener eficiencia y opciones, no podemos tener seguridad y opciones. Durante el tiempo que llevo en Google he descubierto que eso es completamente falso.
Ahora, sí hay que pensar de forma diferente sobre la manera de afrontar los problemas de TI. Muchos directores de informática creen que dar soporte a la tecnología personal implica contratar ese respaldo en el lugar del mundo más remoto que puedan y dar lo peor posible sin plantear ninguna objeción significativa. Los empleados terminan hablando por teléfono con alguien que sabe menos sobre su problema que ellos mismos. Tienen que esperar por alguien que realmente sepa cómo resolver el problema.
Si ese es su enfoque para el soporte de tecnología, es mejor ofrecer la menor cantidad posible de opciones, porque va a tener el personal menos calificado que puede aceptar.
Ahora, lo que hacemos en Google es realmente distinto. Las personas que contratamos para dar soporte son como administradores de sistemas en otra empresa. El que responde primero la llamada concluye la consulta en más de 90% de los casos en mi organización.
En consecuencia, suceden toda clase de cosas. El personal está más contento. Su organización puede cambiar de tecnologías con más facilidad, y la administración de esos cambios se vuelve mucho más fácil. Usted puede ser un instrumento del cambio, y la gestión de esos cambios es una de las cosas más importantes que hacen las empresas.
Al final, descubrimos que es mucho menos costoso tener gente que sea experta en lugar de bajar el nivel de los agentes de soporte técnico.
Además, puede acudir a toda clase de fuentes no convencionales para encontrar agentes que pueden hacer esto. Tenemos un programa de residencia de TI (...) para personas que podrían tener estudios no típicos pero que quieren aprender en profundidad. Los empleados entusiasmados con el cambio son la clase de personas que pueden brindar un gran soporte al cliente. Y esos agentes crean un ambiente más seguro.
¿Lento o rápido?
WSJ: ¿Cómo hace posible esa clase de ambiente?
Fried: La tecnología se mueve muy rápido, y las empresas a menudo sienten la necesidad racional de tener un ritmo de cambio más lento, para obtener un mejor retorno sobre la inversión, o para no tener que enseñarles a los empleados cosas nuevas todo el tiempo. Pero si desacelera las cosas demasiado, no tiene ningún cambio.
Algo que realmente ayuda es hacer que el personal se acostumbre a la idea de que al menos cierta tecnología corporativa puede avanzar a la velocidad de la tecnología de consumo personal. Hay que cambiar supuestos sobre el ritmo del cambio en las compañías. Necesita gente que comprenda en profundidad la tecnología y el negocio. Cuando reúne ambas cosas, se produce una gran TI.
WSJ: ¿Cómo cambiarán la tecnología y la cultura de negocios durante los próximos años?
Fried: Sandy Pentland (director del Programa de Emprendedores del Laboratorio de Medios del Instituto de Tecnología de Massachusetts, o MIT) y su equipo colocaron sensores simples en el lugar de trabajo para medir la interacción social entre personas y grupos de trabajo. Querían comprender por qué los empleados y los equipos eran exitosos. No grababan lo que decía la gente, sólo sus patrones de interacción.
Creo que esta investigación es sorprendente. Pienso que los sensores en el teléfono móvil están cerca de lo que necesitamos, así que cualquier empresa podría hacerlo. Ese tipo de cosas nos entusiasma a mí y a mi equipo. Nuevamente, no nos interesa grabar lo que dice la gente o tomar parámetros intrusivos. Pero recién comenzamos a pensar en cómo podríamos hacerlo para grupos de trabajo dentro de Google. La pregunta es si podemos ayudar a los equipos a ser más eficientes y ayudar a las personas.
Muchos directores de informática terminan desempeñando el rol de evangelista de la tecnología, tratando de concientizar a líderes y miembros de la junta directiva escépticos sobre el valor de la tecnología de la información (TI). Pero ¿qué pasa si usted trabaja en Google y su presidente ejecutivo es Larry Page, el cofundador de la empresa? No es de sorprenderse que la experiencia del director general de informática de Google, Ben Fried, sea probablemente muy distinta a la de la mayoría de sus colegas.
Fried, quien se incorporó a Google hace seis años luego de trabajar 13 años en Morgan Stanley, encabeza la división de TI en una empresa donde no hace falta convencer a nadie sobre el valor de la computación en nube, y donde las opciones en el uso de tecnología son inherentes desde hace años. La mayoría de las compañías van en esa dirección, Google simplemente llegó antes. En una entrevista con The Wall Street Journal, Fried habló sobre la relación entre tecnología y la cultura empresarial. A continuación, pasajes editados de la conversación.
Oportunidad perdida
WSJ: ¿Cuál es la conexión entre tecnología y cultura corporativas?
Fried: Este es uno de los lugares donde los directores de informática tradicionales han estado desaprovechando una oportunidad. Siempre les digo a mi gente y a colegas que tenemos una oportunidad enorme y única de fijar la cultura de las empresas en las que estamos, con tecnología.
Recuerdo que hace años, cuando me incorporé a Google, analicé la tecnología personal que la empresa les daba a sus empleados. La empresa permitía que usaran lo que a ellos les parecía relevante, cuando todos los demás les daban a sus empleados una computadora portátil negra y un BlackBerry, y decían: “Lo vas a hacer a nuestra manera”.
Creo que los directores de informática necesitan comprender lo cultural ya que ellos definen la cultura de su empresa con la tecnología que les dan a sus empleados.
Una gran parte de la cultura proviene de la forma en que funcionamos. Antes, la gente venía a trabajar para aprender cómo usar tecnología. Ahora, todos saben cómo usarla. Así que cuando los directores de informática eligen opciones de tecnología en realidad están estableciendo una cultura que es patriarcal y rígida.
Lo correcto es ayudar al personal a ser lo más productivo posible, y la forma de hacerlo es (...) comprender las herramientas que domina (...) y que quiere usar. Cuando las personas sienten que tienen voz en el asunto, perciben que tienen una especie de poder, lo que las hace colaborar y cooperar.
WSJ: ¿Hay que pagar un precio por tener opciones ilimitadas, en términos de eficiencia?
Fried: La creencia general en nuestra industria es que no podemos tener eficiencia y opciones, no podemos tener seguridad y opciones. Durante el tiempo que llevo en Google he descubierto que eso es completamente falso.
Ahora, sí hay que pensar de forma diferente sobre la manera de afrontar los problemas de TI. Muchos directores de informática creen que dar soporte a la tecnología personal implica contratar ese respaldo en el lugar del mundo más remoto que puedan y dar lo peor posible sin plantear ninguna objeción significativa. Los empleados terminan hablando por teléfono con alguien que sabe menos sobre su problema que ellos mismos. Tienen que esperar por alguien que realmente sepa cómo resolver el problema.
Si ese es su enfoque para el soporte de tecnología, es mejor ofrecer la menor cantidad posible de opciones, porque va a tener el personal menos calificado que puede aceptar.
Ahora, lo que hacemos en Google es realmente distinto. Las personas que contratamos para dar soporte son como administradores de sistemas en otra empresa. El que responde primero la llamada concluye la consulta en más de 90% de los casos en mi organización.
En consecuencia, suceden toda clase de cosas. El personal está más contento. Su organización puede cambiar de tecnologías con más facilidad, y la administración de esos cambios se vuelve mucho más fácil. Usted puede ser un instrumento del cambio, y la gestión de esos cambios es una de las cosas más importantes que hacen las empresas.
Al final, descubrimos que es mucho menos costoso tener gente que sea experta en lugar de bajar el nivel de los agentes de soporte técnico.
Además, puede acudir a toda clase de fuentes no convencionales para encontrar agentes que pueden hacer esto. Tenemos un programa de residencia de TI (...) para personas que podrían tener estudios no típicos pero que quieren aprender en profundidad. Los empleados entusiasmados con el cambio son la clase de personas que pueden brindar un gran soporte al cliente. Y esos agentes crean un ambiente más seguro.
¿Lento o rápido?
WSJ: ¿Cómo hace posible esa clase de ambiente?
Fried: La tecnología se mueve muy rápido, y las empresas a menudo sienten la necesidad racional de tener un ritmo de cambio más lento, para obtener un mejor retorno sobre la inversión, o para no tener que enseñarles a los empleados cosas nuevas todo el tiempo. Pero si desacelera las cosas demasiado, no tiene ningún cambio.
Algo que realmente ayuda es hacer que el personal se acostumbre a la idea de que al menos cierta tecnología corporativa puede avanzar a la velocidad de la tecnología de consumo personal. Hay que cambiar supuestos sobre el ritmo del cambio en las compañías. Necesita gente que comprenda en profundidad la tecnología y el negocio. Cuando reúne ambas cosas, se produce una gran TI.
WSJ: ¿Cómo cambiarán la tecnología y la cultura de negocios durante los próximos años?
Fried: Sandy Pentland (director del Programa de Emprendedores del Laboratorio de Medios del Instituto de Tecnología de Massachusetts, o MIT) y su equipo colocaron sensores simples en el lugar de trabajo para medir la interacción social entre personas y grupos de trabajo. Querían comprender por qué los empleados y los equipos eran exitosos. No grababan lo que decía la gente, sólo sus patrones de interacción.
Creo que esta investigación es sorprendente. Pienso que los sensores en el teléfono móvil están cerca de lo que necesitamos, así que cualquier empresa podría hacerlo. Ese tipo de cosas nos entusiasma a mí y a mi equipo. Nuevamente, no nos interesa grabar lo que dice la gente o tomar parámetros intrusivos. Pero recién comenzamos a pensar en cómo podríamos hacerlo para grupos de trabajo dentro de Google. La pregunta es si podemos ayudar a los equipos a ser más eficientes y ayudar a las personas.
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