Para ser mejor jefe, conviértase en empleado

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Por Joann S.Lublin

Para tener éxito en la alta gerencia, considere ponerse en el lugar de sus empleados de menor nivel.

Scott Moorehead, Carolyn Kibler y Don Fertman hicieron exactamente eso mismo en diferentes etapas de sus carreras. Obtuvieron valiosas perspectivas que los convirtieron en líderes más efectivos y comunicadores más auténticos.
Ese tipo de elecciones también podrían acelerar su ascenso. Ante una creciente rotación durante la recuperación, las empresas han vuelto a buscar ejecutivos con ese tipo de destrezas, señalan los expertos en liderazgo.
Cuando Moorehead terminó la universidad y se sumó al negocio familiar Moorehead Communications Inc. en 2001, sus padres lo obligaron a pasar un año trabajando lapsos breves en casi todas las tareas, incluido conducir el camión de las entregas. Ocupar 23 puestos durante desde medio día a tres semanas por cada uno "me convirtió en un presidente ejecutivo muy centrado en los empleados", afirma Moorehead, quien asumió la dirección en 2008. La compañía, que hace negocios con el nombre de Cellular Connection, se convirtió en el mayor concesionario en EE.UU. de teléfonos y servicios de Verizon Wireless en 2010.

El presidente ejecutivo de Subway, Don Fertman, pasó una temporada trabajando en uno de los locales de su compañía.

Kibler ascendió en DaVita Inc., el segundo operador de tratamientos de diálisis en EE.UU., luego de pasar tiempo con los técnicos de diálisis durante tres días en 2007 como parte de su programa de inmersión Reality 101. Ahora es vicepresidente operativa y supervisa el doble de divisiones y empleados que hace cinco años.
DaVita está entre el puñado de firmas que requieren que sus funcionarios clave pasen períodos en la primera línea para poder mantenerse en contacto con sus tropas. Según una versión entendida de Reality 101 lanzada este mes, los gerentes y ejecutivos medios también deben acompañar durante el día a empleados en otros roles como trabajador social por al menos un día al año.
Don Fertman, director general de desarrollo de los restaurantes Subway, apareció en un programa de televisión llamado "Jefe encubierto" en 2010, en el que simuló ser un "artista del sandwich" durante una semana. No tenía idea de cómo hacer un sandwich y hasta creyó que se había encerrado a sí mismo por error en un freezer de gran tamaño.
Fertman afirma que obtuvo una perspectiva primaria del servicio al cliente que le ayudará a la mayor cadena de restaurantes del mundo a superar su meta de alcanzar 45.000 tiendas para 2016. Por ejemplo, señala que propuso poner artistas del sandwich en lo más alto del cuadro organizacional de Subway porque "en última instancia determinan" el "éxito" de la empresa.
Los tres ejecutivos reconocen que "el empleado en la primera línea representa un mundo diferente", observa L. Todd Thomas, profesor asociado de la escuela de administración de la Universidad de Northwestern. Sin embargo, otros ejecutivos suelen ignorar las contribuciones únicas de los trabajadores.
En el caso de Kibler, su estresante tarea con la diálisis afinó su entendimiento de que incluso las más mínimas decisiones gerenciales afectan a quienes cuidan de los pacientes. "Entiendo verdaderamente los desafíos que enfrentan todos los días nuestros equipos", explica.
Hace poco, uno de los gerentes operativos de Kibler propuso usar personal de diálisis de forma diferente para mejorar la eficiencia clínica. Afirma que se dio cuenta de que el cambio haría que los administradores de las instalaciones sintieran que necesitaban hacer el mismo trabajo con menos apoyo. Le pidió al encargado que modificara su propuesta y le prestara más atención a su impacto sobre los administradores, que a menudo también se ocupa de los pacientes.
Durante su rotación de un año, Moorehead aprendió la importancia de la escuchar la opinión de los empleados. Una tarea lo llevó al departamento de "devoluciones", desde donde enviaban teléfonos celulares dañados de vuelta a los fabricantes.
Esos trabajadores se amontonaban en un pequeño depósito con 30 contenedores. "Ninguno de los ejecutivos se daba cuenta, pero los empleados se sentían muy mal en el pequeño espacio" y rápidamente se desorganizaron, recuerda Moorehead. Convenció a su madre de tirar abajo una pared para expandir el espacio, una medida que logró más eficiencia en las operaciones.
Aún más significativo, vio de primera mano cómo las diferencias de remuneración entre los vendedores y los gerentes de tiendas llevaban a un resentimiento entre los trabajadores y una alta rotación. Cuando se hizo cargo de la conducción de la empresa, cambió los salarios del personal de ventas, una decisión que inmediatamente redujo la rotaci´no de personal.